第一節(jié) 財務管理基礎知識簡介
一、什么是財務？什么是會計？

二、非財務人員的會計基礎知識簡介

第二節(jié) 懂：快速看懂財務報表
一、資產負債表
資產 行次 年初數(shù) 年末數(shù) 負債和所有者權益 行次 年初數(shù) 年末數(shù)
流動資產：


應收票據(jù)

其他應收款

存 貨

流動資產合計
長期投資：
長期股權投資
長期股資合計
固定資產：
固定資產原價
減：累計折舊
固定資產凈值
減：固定資產減值準備
固定資產凈額
工程物資

固定資產合計
無形資產及其他資產：
無形資產
其他長期資產
無形資產及其他資產合計 流動負債：

應付票據(jù)


應付工資
應付福利費


其他應交款


一年內到期的長期負債
流動負債合計
長期負債：



負債合計
所有者權益：
實收資本


未分配利潤
所有者權益合計
資產總計 負債和所有者權益總計



二、 利潤表




項 目 行次 本月數(shù) 本年累計數(shù)
一、 1 　略
　　減： 4
　　主營業(yè)務稅金及附加
5 　
二、主營業(yè)務利潤（虧損以“-”號填列） 10 　
　　加： （虧損以“-”號填列） 11 　
　　減：營業(yè)費用
14 　
　　　　管理費用
15 　
　　　　財務費用
16
三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列） 18 　
　　加： （損失以“-”號填列） 19 　
　　　 22
　　　　營業(yè)外收入
23 　
　　減：營業(yè)外支出
25 　
四、 （虧損以“-”號填列） 27 　
　　減：所得稅
28 　
五、 （凈虧損以“-”號填列） 30 　















三、現(xiàn)金流量表
項 目 行次 金 額
一、經營活動產生的現(xiàn)金流量
　 　
銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金 1 　
收到的增值稅銷項稅額和退回的增值稅款 3 　
收到的其他與經營活動有關的現(xiàn)金 7 　
現(xiàn)金流入小計 8 　
購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金 9 　
支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金 11 　
支付的其他與經營活動有關的現(xiàn)金 17 　
現(xiàn)金流出小計 18 　
經營活動產生的 19 　
二、投資活動產生的現(xiàn)金流量
　 　
處置固定資產、無形資產和其他長期資產而收到的現(xiàn)金凈額 23 　
收到其他與投資活動有關的現(xiàn)金 26 　
現(xiàn)金流入小計 27 　
購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現(xiàn)金 28 　
支付的其他與投資活動有關的現(xiàn)金 33 　
現(xiàn)金流出小計 34 　
35 　
三、籌資活動產生的現(xiàn)金流量
　 　
借款所收到的現(xiàn)金 38 　
收到其他與籌資活動有關的現(xiàn)金 41 　
現(xiàn)金流入小計 42 　
償還債務所支付的現(xiàn)金 43 　
償付利息所支付的現(xiàn)金 46 　
支付的其他與籌資活動有關的現(xiàn)金 51 　
現(xiàn)金流出小計 52 　
53 　



四、財務報表分析



第三節(jié) 預：做好預算工作
一、預算管理概述
1、如何理解預算


2、預算管理的循環(huán)



3、預算目標的確定



二、預算編制程序

（1）
（2）制定預算的編制原則
（3）草編預算
（4）
（5）公布執(zhí)行


三．預算編制的具體步驟
（1）
（2） 編制生產預算、制造成本預算和經營費用預算
（3） 編制預計損益表
（4）
（5） 編制預計資產負債表


四、預算執(zhí)行

預算的執(zhí)行與控制應注意哪些要點？
1.企業(yè)預算一經批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標 ，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行 。
2.企業(yè)應當將預算作為預算期內組織、協(xié)調各項經營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以 控制確保年度預算目標的實施。
3.企業(yè)應當強化 的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
4.企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。
5.企業(yè)應當建立預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告預算的執(zhí)行情況
6.企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)預算委員會以至董事會或經理辦公會提供預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預算的影響等財務信息，促進企業(yè)完成預算目標。
五、變化中的恒定：預算調整規(guī)則
1、預算調整的條件
（1）市場需求發(fā)生變化，應該 。
（2）企業(yè)內部資源發(fā)生變化，應該相應調整生產經營預算， 。
（3） 。
（4）外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，應該調整預算，同時相應調整目標責任。
2、預算調整的程序
對預算進行調整，必須具有一定的程序。一般情況下，預算調整需要經過申 請、審議、批準三個主要程序。
1．預算調整的 。
2．預算調整的 。
3．預算調整的 。

六、預算考評：業(yè)績評估的基點
（一）、預算考評的基本原則
1、 原則。
2． 對等原則。
3．總體優(yōu)化原則。
4． 原則。
5．公平、公開原則。
（二）、預算考評通常按照下列基本步驟進行：
1． 。
2．比較實際與目標， 。
3．分析差異原因，結合獎懲制度規(guī)定， 。
（三）、考評制度的重心：預算考評 指標的具體構建




第四節(jié) 有效實施財務成本控制

一、 何為成本控制？
1、 什么是成本？
（1） 廣義的成本
（2） 狹義的成本
2、 什么是控制？
3、 成本控制是
二、成本控制原則
（1）全面 的原則
（2）講求 的原則；
（3）目標管理與 落實的原則；
（4） 原則；
（5） 管理原則。
三、成本控制的程序
1. 控制目標
2. 目標
3. 分析差異
4. 獎懲
四、成本的作用
1、
2、
3、


五、功能成本管理模式





六、目標成本管理模式
1．模擬市場，成本否決

2．雙重成本否決法。

3．極限成本管理
極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機制。
（1）質量方面的極限成本管理“ ”
（2）組織方面的極限成本管理，“ ”
（3）庫存方面的極限成本管理“ ”
（4）決策方面的極限成本管理“ ”

七、戰(zhàn)略成本管理模式
1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法
①模擬
②模擬
③模擬
④模擬生產規(guī)模
競爭對手可以是一家，也可以是多家，通過同時考察若干個競爭對手可以提高對競爭對手成本估測的精確程度
競爭對手之間的成本差異主要體現(xiàn)在
①原材料、零部件，能源和供應購買的其他項目所支付的價格差異
②廠房設備的購進年限及技術效能與方法方面的差異
③經營規(guī)模， 、工資年、管理費用水平、稅率等方面的差異
④差異競爭對手受到通貨膨脹和匯率變動影響所發(fā)生的差異
⑤營銷成本、銷售與促銷費用，廣告費用上的差別
⑥運輸成本上的差異
⑦銷售渠道成本上的差異。
當一個公司成本劣勢主要與外購供應商項目有關時，可考慮以下幾個戰(zhàn)略方案步驟去解決
①與
②與供應商合作其取得更低成本
③通過后向整合以控制購買物的成本
④嘗試使用低廉的替代品
⑤節(jié)約運輸成本
⑥通過降低成本鏈上任一地方的成本以彌補差異
當公司成本劣勢與下游價值有關時，可實施如下戰(zhàn)略選擇
① 讓批發(fā)商與其他分銷渠道聯(lián)合起來降低成本
② 采取更經濟的分銷戰(zhàn)略，如展開前向整合
③降低以往價值鏈的成本
當公司的成本劣勢源于內部時，可以采取以下的調整政策
①實施
②改進生產方法和工作程序（提高工人生產率和增加高成本設備的效用）
③精簡機構，努力降低各種管理成本
④將一些高成本的作業(yè)重新配置于運行成本更低的地域
⑤將一些非核心業(yè)務包給做得更好，更便宜的廠家
⑥進行降低成本的技術性改造（自動化彈性制造技術等）
⑦在進行了新設施的投資后，進行復雜的成本項目的改進
⑧通過價值工程等方法簡化設計\通過價值鏈的其他部分來降低成本。
2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別





六、管理信息化