開啟“破冰”之旅，深度認識多項目管理
« 開場，啟動培訓課程，識別學員需求
« 理解研發(fā)中的多項目管理(Multi Project)的概念、形式、邏輯及聯系
§ 講師自我介紹、學員分組、識別學員培訓需求——為課程開啟奠定基礎
§ 識別研發(fā)多項目（并行項目）管理過程中的管理難題
Ÿ 項目優(yōu)先級如何排定
Ÿ 資源如何調配
Ÿ 組織崗位在多項目中的職責如何界定
Ÿ 同時負責多個項目的管理者如何協(xié)調自身工作
§ 學員演練：—— 組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
Ÿ 目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
Ÿ 各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現場學以致用
Ÿ 了解學員關于本課程的關注點
§ 理解產品、產品線、項目之間的關系
§ 產品全生命周期、產品生命周期、項目生命周期
§ 理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目
§ 多項目管理（多項目經理）Multiple Project management
§ 項目組合管理（項目組合經理）Project Portfolio Management
§ 項目群/集（項目集經理）Program Management
§ 單項目管理（項目經理）Single Project Management
§ 各級項目對應的管理層級及其管理重點
§ 高效多項目管理八要素
Ÿ 要素1：多項目管理組織結構
Ÿ 要素2：優(yōu)先級管理
Ÿ 要素3：范圍變更管理（需求管理）
Ÿ 要素4：資源管道管理
Ÿ 要素5：單項目管理
Ÿ 要素6：數據分析與信息系統(tǒng)
Ÿ 要素7：多項目管理系統(tǒng)思考
Ÿ 要素8：相關干系人管理

研發(fā)多項目的組織結構

§ 理解研發(fā)組織結構對多項目管理的影響
§ 組織結構決定了正式溝通渠道和職責分工
§ 研發(fā)組織結構的不同形式優(yōu)點、缺點、適用場景
Ÿ 職能型研發(fā)組織
Ÿ 項目型研發(fā)組織
Ÿ 矩陣型研發(fā)組織
§ 不同組織結構下各角色定位與職責分工
Ÿ 項目組合經理的角色與職責
Ÿ 項目集經理的角色與職責
Ÿ 單項目經理的角色與職責
Ÿ 多項目經理的角色與職責
Ÿ 職能部門經理的角色與職責
Ÿ 高層管理者的角色與職責
§ 產品型企業(yè)的多項目組織結構（標桿研究）
Ÿ 決策團隊（組合管理決策）
Ÿ 日常管理團隊（項目組合管理）
Ÿ 執(zhí)行團隊（日常執(zhí)行與實施）
Ÿ 專業(yè)支持團隊（資源與專業(yè)支撐）
§ 產品型企業(yè)的產品全生命周期的團隊模式（標桿研究）
Ÿ 產品（線）經理（項目組合管理者） VS. 項目經理
Ÿ 項目群（集）經理 VS. 項目經理
§ 項目型企業(yè)的多項目組織結構
§ 項目管理辦公室PMO
Ÿ 建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰(zhàn)略）
Ÿ PMO的關鍵職能
Ÿ PMO的典型崗位與職責
Ÿ PMO與產品線管理辦公室PLO（Product Line Office）的關系
Ÿ PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關系
Ÿ PMO與公司決策團隊IPMT的關系
Ÿ PMO五級成熟度模型
Ÿ 支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO
Ÿ 產品型企業(yè)與項目型企業(yè)PMO的差異

研發(fā)多項目之項目組合管理(Portfolio Management)

« 本課程以產品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。
§ 業(yè)務戰(zhàn)略目標決定項目組合管理
§ 確定產品線戰(zhàn)略愿景與目標
§ 產品線的產品組合決定研發(fā)項目組合
§ 產品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性
§ 產品組合關系：替代、高低搭配、解決方案、不同細分市場、不同產品特征、無關系
§ 制定產品規(guī)劃，形成產品項目組合
Ÿ 深入理解市場
Ÿ 市場細分
Ÿ 組合分析
Ÿ 制定細分市場業(yè)務計劃
Ÿ 融合形成產品線業(yè)務計劃
§ 產品線業(yè)務計劃書
§ 產品包業(yè)務計劃書
§ 制定產品路標
§ 產品平臺與產品線、細分市場、客戶定制之間的關系
§ 確定組合中項目優(yōu)先級7步法
Ÿ 第1步：確定優(yōu)先級排序框架
Ÿ 第2步：確定所有項目(產品包)
Ÿ 第3步：基于分類模型，對項目分類
Ÿ 第4步：對評價要素評分
Ÿ 第5步：明確項目之間的依賴關系
Ÿ 第6步：對產品線內項目進行排序
Ÿ 第7步：確定啟動時間、流程裁剪、資源協(xié)同等項目要素
§ 定期管理并刷新產品線業(yè)務計劃書PLBP
Ÿ 增加項目
Ÿ 收集數據
Ÿ 評審項目
Ÿ 管理行為
Ÿ 刪除項目
§ IBM項目組合管理方法論EP3MO
§ 項目實施過程中的決策機制
Ÿ 定期決策的意義
Ÿ 機會成本與沉沒成本
Ÿ 決策對象
Ÿ 決策時點
Ÿ 決策要素
Ÿ 決策組織

需求管理平衡多項目范圍

§ 項目范圍與需求對多項目管理的影響
§ 需求生命周期 VS. 產品全生命周期
§ 項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略
§ 市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責任
§ 需求收集與分析
§ 需求優(yōu)先級的三種評價方法
§ 需求規(guī)范化處理
§ 需求分析十要素
Ÿ 與各項目的關系：共性需求、替代需求、衍生需求等
Ÿ 與過去項目、現在項目、未來項目的關系
§ 需求傳遞路徑決定需求在項目組合、項目群/集中的位置
§ 完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做
§ 項目需求變更控制
Ÿ 正確認識需求變更？
Ÿ 需求變更流程五步法
Ÿ 需求變更涉及的相關角色和職責
Ÿ 需求變更評估時需要考慮的因素介紹
Ÿ 需求變更關聯（RCR/PCR/ECR）
Ÿ 如何有效控制需求變更
§ 需求變更控制委員會CCB
Ÿ 項目組合級別
Ÿ 項目群/集級別
Ÿ 單項目級別
管道管理平衡多項目資源
§ 管道管理框架
§ 戰(zhàn)略平衡
Ÿ 項目總體進度表
Ÿ 管道載量分布圖
Ÿ 職能部門同步預算
§ 管道載量分析
Ÿ 硬性任務
Ÿ 軟性任務
Ÿ 管道載量分布圖
§ 協(xié)調職能交互
Ÿ 平衡研發(fā)項目的需求和職能部門的目標
§ 管道管理角色與職責
Ÿ 職能部門經理
Ÿ 研發(fā)項目經理
Ÿ 項目管理辦公室PMO
§ 數據收集對多項目資源管理的意義
§ 數據收集與分析模型
§ 項目成員日志
§ （組織級）多項目度量數據分析

單項目管理奠定多項目管理基礎

« 無論對于組織，還是同時負責多個項目管理的項目組合經理、項目群/集經理、多項目經理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關鍵
« 回顧研發(fā)項目從啟動直至項目結束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產生影響的關鍵部分
« 強化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法
§ 項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）
§ 啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目
§ 計劃子過程：界定和分解項目目標，及產生行動方案（注意：不是技術解決方案）
§ 控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
§ 收尾子過程：有序而正式的收尾，實現個人/項目能力向組織能力的轉化
§ 項目過程與產品開發(fā)流程之間的關系
§ 啟動過程
Ÿ 明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優(yōu)先級
Ÿ 明確每個特定項目的時間、成本、質量、范圍的優(yōu)先級
§ ss
Ÿ 考慮資源在本項目中的可用狀態(tài)與可用比例
Ÿ 跨項目的干系人分析
§ 實施過程
Ÿ 收集數據
§ 控制過程
Ÿ 數據分析用于控制本項目
Ÿ 數據分析用于確定項目繼續(xù)或終止
Ÿ 數據分析用于調整項目在組合、群/集中的優(yōu)先級
§ 收尾過程
Ÿ 組織級數據分析確定組織能力基線
Ÿ 優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度
Ÿ 研發(fā)經驗教訓總結
研發(fā)多項目管理系統(tǒng)思考
§ 項目管理永遠是在做平衡：
§ 單項目管理的平衡10要素
Ÿ 項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。
Ÿ 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。
Ÿ 人與組織、過程、技術與工具之間的平衡。
§ 多項目管理的平衡10＋要素