【背景】
如何將公司戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行下去？
如何培育企業(yè)的核心競爭力？
如何實(shí)施量化管理？
如何設(shè)計(jì)公司、部門與職位的KPI？
如何使KPI更具有操作性？
如何建立以KPI為核心的績效考核體系？
如何解決在績效管理過程中碰到的問題？
如何才能花最少的精力來進(jìn)行有效的管理？
如何才能有效地推行績效考核？

第一單元：績效管理的八大困惑
 為什么現(xiàn)在企業(yè)界會(huì)發(fā)出一種反績效管理的聲音？
 為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？
 為什么績效考核常�！白咝问健�？
 為什么越考核麻煩越多？
 績效考核的功能或目的到底是什么？
 績效考核做到什么程度才叫有成效？
 不搞績效考核行不行？
 績效考核難以堅(jiān)持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設(shè)計(jì)KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來；
2、如何正確認(rèn)識(shí)和理解KPI？
3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用?
二、KPI的價(jià)值：
 使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)
 使企業(yè)的文化落地
 使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
 使員工的工作規(guī)范化
 使員工的自我管理成為現(xiàn)實(shí)
 使各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了良好的保障
 使分配更加合理，更具有激勵(lì)性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
 某國際咨詢公司以“平衡計(jì)分卡”為“原型”的KPI模式
 某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式
 國內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式
 某大學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)KPI模式
 金方策模式
四、如何進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)？
 誰來設(shè)計(jì)KPI？
 KPI的設(shè)計(jì)一般程序與方法；
 KPI體系建設(shè)的程序與步驟；
 KPI的設(shè)計(jì)工具
職責(zé)領(lǐng)域分析法
工作流程分析法
魚骨頭法
圖表規(guī)范法
平衡計(jì)份卡法
 案例分析 ---萬豐奧特集團(tuán)的KPI體系建設(shè)介紹
五、KPI的配分方法
1、經(jīng)驗(yàn)判斷法
2、打分法
六、如何對KPI指標(biāo)進(jìn)行量化？
1、如何理解量化考核？
2、碰到難以量化的指標(biāo)怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關(guān)于KPI指標(biāo)中的關(guān)鍵事件理解
十、如何將KPI指標(biāo)層層分解？
十一、職能與研究人員可以設(shè)計(jì)KPI嗎？？
十二、如何來衡量一個(gè)KPI指標(biāo)是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、 理解失誤；
2、 面面俱到；
3、 數(shù)據(jù)失真；
4、 馬虎應(yīng)付；
5、 避重就輕；
6、 缺乏基礎(chǔ)；
7、 指標(biāo)未考慮應(yīng)用；
8、 碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9、 KPI設(shè)計(jì)階段不參與，實(shí)施階段不理解，設(shè)計(jì)階段不重視，實(shí)施階段有問題；
10、 其他問題。

第四單元：績效考核管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當(dāng)作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)
5、為考核而考核
6、有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評價(jià)結(jié)果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來應(yīng)用？
9、如何確定考核等級？
10、如何減少“強(qiáng)行限制比例”帶來的副作用？