課程背景：
項目是遺憾的藝術：每次結束的時候都覺得本來還可以發(fā)揮更大的價值。即便技術質量指標都達到了要求，使用部門或者公司領導也還有不滿意的地方：
■ 剛做出來就不能用了：需求變了
■ 現(xiàn)在是業(yè)務大忙時間，我們沒時間試用
■ 怎么是這樣的東西，這個環(huán)節(jié)還不如以前好用呢
■ 這個功能都沒有，花這么多錢做這個項目干什么呀
■ 太不好用了，我們又不是IT專家，怎么搞得這么復雜呀
■ ……
為什么會這樣？
■ 領導的鼓勵和推動不夠
■ 領導一開始就沒有想透徹，項目團隊的專家沒有幫助領導整理思路
■ 項目團隊有經驗的人手不足
■ 前期風險分析的時候用戶不熱心
■ 中后期用戶的需求提得太晚
■ 中期設計開發(fā)的時候誰都有新要求
■ 后期上線的時候大家方才如夢初醒：怎么是這么個東西
■ ……
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時候沒有發(fā)揮最佳的作用。而在不該發(fā)揮的時候卻提供了相反的“貢獻”。如果項目經理能從項目對公司商業(yè)價值最大化的角度來看待項目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項目經理能把自己看成樂隊指揮，他就能適時、充分地調動大家做出積極貢獻。


課程大綱：
培訓開始及項目失敗因素分析
◆ 從單純的項目管理技巧到應對項目外部環(huán)境變化。
◆ 定義對項目產生影響的利益相關方。
■ 項目的商業(yè)價值和利益相關方對商業(yè)價值的影響。
◆ 為什么項目成功不等于讓大家滿意？
◆ 區(qū)分項目產出和商業(yè)價值。
◆ 為什么需要考慮項目的商業(yè)價值？
◆ 項目經理對調動三類利益相關方的作用。
■ 項目推進六個階段的定義和挑戰(zhàn)
◆ 學員討論六個階段的輸出和關鍵事項。
■ 預研一階段（調研）
◆ 老師帶領理解變動事件卡片，應對策略，資源分配。
◆ 資源有限的情況下如何決定５件看起來都非常重要的事件的輕重緩急？
◆ 比較各個小組的選擇對商業(yè)價值，預算，時間的影響。
◆ 分析各個事件的處理方式對各個利益相關方的信心和參與度的影響。
◆ 總結此階段的工作重點和關注重點。
■ 預研二階段（可行分析和項目邊界）
◆ 尋找各個小組的項目短板因素。
◆ 結合此階段的策略因素制定本小組的優(yōu)先次序。
◆ 對本階段的所有事件決定如何處理。
◆ 分析總結各事件的處理對各個利益相關方的信心和發(fā)揮程度的影響。
◆ 總結預研階段的重要事項和產出。
■ 設計一階段（框架設計）
◆ 處理規(guī)范性和靈活性的沖突。
◆ 如何應對來自組織的要求。
◆ ……
■ 設計二階段（模塊設計）
◆ 新機會對項目邊界的影響。
◆ 項目成員的日常工作和項目工作的沖突。
◆ 個別領導新的看法。
◆ ……
■ 開發(fā)階段 （變成現(xiàn)實）
◆ 組織和項目的兼容問題。
◆ 如何應對工作量的大幅增加�！� ……
■ 實施階段（交付和推動）
◆ 組織反映遲緩。
◆ 組織能力不足。
◆ 領導如何看到價值。
◆ ……
■ 集體腦力激蕩
◆ 分析模擬結果并對各階段失敗事件進行分析。
◆ 六個階段的輸出和關鍵事項重新總結。
◆ 分析三類利益相關方在不同階段分別有什么需求。
◆ 針對各個階段的各個利益相關方進行總結：項目經理的應對策略。
◆ 如何讓時間和成本被有效的保證？
■ 總結