課程背景：
預測、計劃和物料控制是現代制造型企業(yè)生產運營的核心職能。其中，生產計劃扮演著供應鏈大腦和指揮中樞的角色，對企業(yè)的運營效率、盈利能力、客戶體驗和品牌價值有著關鍵性的影響。物料控制是立足于生產計劃的物料管理方法，反過來物料控制又對生產計劃的執(zhí)行效果有顯著影響，它既是生產計劃指揮下的產物，又是生產計劃有效實施的保障，兩者相輔相成、缺一不可。
然而，由于中國經濟的高速發(fā)展，企業(yè)傳統(tǒng)上更加關注銷售的增長和產品線的擴張，較為忽視生產計劃和物料控制的工作，造成了一定程度上的人才匱乏和管理錯誤，企業(yè)為此付出了巨大的損失。在經濟體量龐大、市場漸趨穩(wěn)定、競爭日漸升級和加劇的今天，企業(yè)正在迅速告別簡單粗暴的高速增長時代，步入精細化運營的階段，生產計劃和物料控制已經成為企業(yè)的核心競爭力之一，發(fā)揮著隱性、穩(wěn)定、厚重、無法被競爭對手模仿復制的作用。
本次課程希望通過原理的剖析、模式的介紹、實戰(zhàn)方法的分享、以及業(yè)界標桿企業(yè)的案例分析，向聽眾詳細解說生產計劃和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要點，助力PMC人士取得更優(yōu)的成果、更強的能力、更快的發(fā)展。課程中將會穿插案例講解、問題討論等課堂互動。

課程大綱：
第一章：供應鏈計劃體系概述
1.什么是供應鏈？
Ÿ 從供應鏈的定義看供應鏈管理的范圍有多大？
Ÿ 供應鏈管理追求的目標是什么？
Ÿ 供應鏈主要面對的挑戰(zhàn)有哪些？應對這些挑戰(zhàn)的基本思路是什么？
2.計劃體系和供應鏈管理的關系
Ÿ 為什么說計劃是供應鏈的指揮中樞？
Ÿ 為什么說計劃體系而不是某個專職的計劃部門？
Ÿ 企業(yè)從需求預測產生，直到產品交付完成，各部門間的協(xié)作是如何圍繞計劃運作的？
3.供應鏈的精益性和敏捷性是什么？
Ÿ 節(jié)約成本的主要途徑有哪些？
Ÿ 快速而準確地響應需求需要供應鏈具備哪些能力？
Ÿ 精益性和敏捷性之間是什么關系？建設這兩者的思路是怎樣的？
4.案例：某大型制造業(yè)企業(yè)的供應鏈計劃體系

第二章：計劃相關的組織建設
1.計劃體系的層級：
Ÿ 短、中、長期計劃的關注焦點和任務分工；
Ÿ 企業(yè)或事業(yè)群計劃委員會的作用、組成和職能；
Ÿ 同一個事業(yè)群下，跨部門的計劃協(xié)同機制；
2.計劃工作的常見績效目標
Ÿ 如何統(tǒng)計原料和成本的訂單交付率？
Ÿ 如何統(tǒng)計庫存周轉率、平均庫存量、平均庫存時間等庫存指標？
Ÿ 如何統(tǒng)計產能利用的指標？
Ÿ 如何統(tǒng)計供應鏈運作中的成本指標？
Ÿ 投資回報率、資產回報率等財務指標和計劃體系之間有怎樣的聯系？
3.計劃組織中的人員技能要求：
Ÿ 需要掌握的“硬技能”，即專業(yè)知識；
Ÿ 需要掌握的“軟技能”，即交流和影響他人的領導力；
Ÿ 如何系統(tǒng)性地學習和提高計劃相關的專業(yè)知識？
Ÿ 如何有效地建設自身的領導力？尤其當我并不在領導崗位上的時候，應該怎么發(fā)展和展示領導力？塑造計劃人員應有的工作地位。
Ÿ 怎樣將工作經驗與知識原理結合起來？
4.案例：在塑造計劃職能權威性方面，除個人努力外，企業(yè)的制度性建設；

第三章：需求預測管理
1.需求預測的基礎：
Ÿ 需求預測在供應鏈中的關鍵價值；
Ÿ 需求預測的種類和層級；
Ÿ 需求預測是某種形式的算命嗎？它和算命在管理的本質上有區(qū)別嗎？
Ÿ 需求預測需要很豐富的歷史數據嗎？如果我們企業(yè)沒有合適的數據，我們又該怎樣預測市場的需求？
Ÿ 需求預測的假設條件對預測制訂的影響；
2.需求預測的制訂：
Ÿ 主觀定性預測為什么很有用？它包含哪些常見的方式？怎樣收集客戶需求的數據？
Ÿ 客觀定量預測的三個常見種類，及其適用的預測環(huán)境；
Ÿ 需求預測的跨部門審閱、協(xié)商與共識機制；
Ÿ 發(fā)布和更新預測：滾動預測機制、傳播范圍、保密措施等；
Ÿ 為什么說需求預測既是技術也是管理？
3.預測準確率的監(jiān)控：
Ÿ 預測誤差、絕對誤差、誤差率的統(tǒng)計方法；
Ÿ 預測準確性數據的使用方式和預測團隊的績效考核；
Ÿ 案例：零售、家居、食品、航空等企業(yè)的客戶需求預測案例

第四章：建設并管理S&OP計劃流程
1.什么是S&OP計劃？
Ÿ S&OP計劃的性質和在計劃體系中發(fā)揮的關鍵作用；
Ÿ S&OP的覆蓋范圍、聚焦重點和討論問題的顆粒度；
Ÿ S&OP的5步基礎流程；
2.S&OP計劃的實施：
Ÿ 業(yè)務回顧步驟需要搜集哪些信息？信息從何處來？
Ÿ 需求回顧步驟需要處理哪些工作？
Ÿ 供應回顧步驟如何確保供應端的信息，如庫存、產能、供應商的交付計劃是準確可靠的？
Ÿ 正式會議只是一個協(xié)商會嗎？正式會議的作用、會議議程、會前準備和參與人員。
Ÿ S&OP計劃實操中常見的問題和修正方法；
3.S&OP計劃的發(fā)布：
Ÿ S&OP計劃的高管審批；
Ÿ 使用S&OP計劃指導日常的運作計劃，將長期戰(zhàn)略計劃和短期運作計劃連接起來的方法；
4.案例：電商企業(yè)和制造型企業(yè)的S&OP計劃機制；

第五章：制訂主生產計劃、物料計劃和其他執(zhí)行層計劃
1.主生產計劃（MPS）的制訂：
Ÿ 制訂MPS在本質上是在多種限制條件下求最優(yōu)解的思考過程；
Ÿ 生產模式對MPS目標的影響；
Ÿ 制訂MPS需要考慮的要素；
Ÿ 制訂MPS需要獲取的輸入信息；
Ÿ 手工制訂MPS的方式；
Ÿ 使用算法制訂MPS的原理和建設重點；
2.基于MPS的各分支計劃條線
Ÿ 從MRP到采購計劃的過程；
Ÿ 為什么MRP會出現不準確的情況？如何解決或緩解這一問題？為什么說MRP是一塊供應鏈管理水平的試金石？
Ÿ 采購計劃和MRP一致嗎？兩者在數據和角色上有什么異同？
Ÿ 在MPS基礎上，制訂更低層級的生產計劃；
Ÿ 外向物流的發(fā)貨計劃包括哪些信息？DRP是什么？發(fā)揮了什么作用？
3.執(zhí)行層運作計劃的管理
Ÿ 生產和發(fā)貨計劃的進度管理有哪些方式方法？
Ÿ 計劃趕不上變化怎么辦？訂單增、刪、改、查的管理方式；
Ÿ 管理計劃的變更需要建設哪些規(guī)則？如何建設？
Ÿ 物料補貨的方式對供應鏈敏捷性和計劃柔性的幫助；
Ÿ 其他幫助提升敏捷性的途徑；
4.案例：某高科技企業(yè)的采購和物流計劃

第六章：物料和產品的庫存控制
1.庫存控制的基礎：
Ÿ 庫存控制的目標和價值
Ÿ 庫存控制的4大基礎
Ÿ 庫存控制和倉儲管理的差異和聯系
2.庫存控制相關的數據統(tǒng)計
Ÿ 即時庫存量、平均庫存量、庫存供應天數的統(tǒng)計；
Ÿ 庫存周轉率的統(tǒng)計方式及其對企業(yè)經營的意義；
Ÿ 庫齡天數的統(tǒng)計、FIFO和LIFO管理、及根據庫齡差異化庫存策略的管理；
3.控制庫存的工具和方法
Ÿ 庫存持有成本的計算方式和實際應用場景；
Ÿ 庫存不足產生的成本有哪些？如何計算？
Ÿ 什么是經濟訂貨批量（EOQ）？使用EOQ需要哪些參數？如何估算？
Ÿ 訂貨點采購的管理模式和安全庫存的計算：基礎原理和實戰(zhàn)中的變通應用；
Ÿ 9種常見的庫存下單算法，及其背后的思維邏輯；
Ÿ 補貨模式的升級：VMI、寄售庫、CPFR的運作流程和隱藏在模式背后的成功要素；
Ÿ 產品退市階段（EOP/EOL）的庫存管理方法和注意要點；
Ÿ 呆滯物料的處理方式。
4.案例：電商、汽車、電子、醫(yī)療等企業(yè)的庫存控制措施

第七章：計劃管理和領導力建設
1.計劃管理體系包含的4個要素分別是什么？
2.如何明確計劃管理的工作目標？
3.怎樣創(chuàng)建和持續(xù)改善計劃流程？
4.考核計劃管理的常見指標有哪些？
5.考核計劃工作的流程和注意點；
6.構建計劃人員所需的領導力：
Ÿ 什么是領導力？它有什么作用？作為基層員工，我有機會建設和變現我的領導力嗎？
Ÿ 計劃人員的領導力從何處而來？怎樣建設？
Ÿ 突破企業(yè)和環(huán)境的限制，在計劃管理領域創(chuàng)造卓越績效的方法和思路；
Ÿ 溝通和協(xié)商的技巧；
Ÿ 培養(yǎng)繼任者和后備力量的技能；
7.案例：某500強公司的PMC經理對本部門的條件突破、流程改善和人才培養(yǎng)；

第八章：計劃人員需要深度參與的其他管理活動
1.與采購部門協(xié)作，推動建設以預防為主的供應保障機制：
Ÿ 供應商關鍵物料的庫存和供應狀況的檢查；
Ÿ 供應商關鍵生產資源的管理措施，如設備、場地、人力等；
Ÿ 供應商訂單交付過程中的管理；
Ÿ 以應急為主的供應搶救手段和管理制度：
2.與研發(fā)部門協(xié)作，推動改善新產品研發(fā)過程中的供應管理；
3.與質量部門協(xié)作，推動提升收貨、檢驗和處置的工作效率；
4.與IT部門協(xié)作，推動完善計劃相關的IT系統(tǒng)；
5.案例：供應保障、產品研發(fā)、供應鏈系統(tǒng)等領域的經驗與教訓；