全球經(jīng)濟一體化，全球性金融危機，企業(yè)遭受著一次又一次的沖擊。原材料價格上漲，產(chǎn)品價格由用戶決定，企業(yè)能做的就是不斷降低自己的成本。設備部門一直是花錢的部門，大家很少想到企業(yè)成本與設備部門會有多大關系。在當今日趨激烈的競爭環(huán)境中，在企業(yè)努力降低成本的運動當中，置身事外的部門就是多余的部門！


抓成本要系統(tǒng)的抓
１．確定標準：不管外委維修費用還是內部的維修費用，不管備品備件還是資產(chǎn)折舊，都要設定一個不斷降低的標準�？梢员日找酝鶖�(shù)據(jù)，可以比照同行業(yè)水平，根據(jù)歷史生產(chǎn)記錄等因素綜合確定一個目標，定期把實際與目標進行比較，分析差異，確定行動，成本就成了推動管理不斷向前的原動力了。
總量標準向各個部門承接分解，就形成了各個部門的定額，這個定額可以是一段時期平均水平下降一定比例而來，準不準確不一定很重要，持續(xù)關注這個指標才是重要的。連續(xù)一段時間看指標是否合適？遠遠沒被超越說明不合理，屢屢被超越也不合理，半年優(yōu)化一次，與相關激勵政策配套，就會找到合適的標準定額。像工具類和低值易耗品消耗一般都很穩(wěn)定，可以根據(jù)以往的情況直接確定。
２．承接指標：每月比較應、實、差，指標與個人掛鉤，關注改善度，不斷優(yōu)化。

分重點的抓：“四化”管理

１．生產(chǎn)保障最大化：
減少損失就是對成本的最大貢獻，如何做好設備預案讓故障不發(fā)生以及一旦發(fā)生如何讓故障快速解決，使停機損失降到最低就是擺在我們面前的課題。通過管理形成全員維護，通過預防使故障不再發(fā)生，通過預案使故障快速解決，正是設備管理者要認真研究的。
往往一提保障就不計成本，一提成本就放棄保障，這都是不對的。隨著維護程度的增加，維修成本會不斷上升，所以不能一概把所有部件都到時間就換，而要到時間就看；同時，隨著維護程度的增加，故障損失會越來越低，兩條曲線的交匯點就是最佳管理點，做設備管理就要好好把握這個最佳點，追求綜合成本的最低。

２．運行成本最低化：
受條件限制當故障需要委外維修時就會發(fā)生維修費，首先要關注這個費用該不該發(fā)生。許多故障都是我們管理的失誤，或者使用環(huán)節(jié)錯誤使用、維護不當，或者預防檢修不及時導致費用發(fā)生，這時我們要檢討這方面的失誤并加以改進。還有就是我們維修隊伍的技能水平不能支撐，就會增加委外維修的業(yè)務量，這就給我們提出了隊伍培養(yǎng)和技能提升的課題。其次，要關注渠道是否最佳。由于許多搶修工作來得突然，時間要求緊迫，業(yè)務量又不大，每次找新的供應商都會遇到對方配合程度不夠或對維修質量不能保證的問題，這就要求提前要分門別類建立周邊地區(qū)的有競爭力的維修網(wǎng)絡，與他們長期建立關系，在急需的時候可以有備無患。另外一個就是要建立維修費審驗流程，所有發(fā)生的費用要驗收并跟蹤，不斷優(yōu)化我們的網(wǎng)絡，提高維修費的性價比。
當自己內部維修故障時就會發(fā)生備件費。備件的儲備到底應該多大一直是困擾我們的問題。這里同樣應該從兩個維度來理解，尋找最佳管理點：隨著維護程度的增加停機損失會越來越少但備件費用會越來越大，相反，維護程度不足雖然備件費用在減少但停機損失會越來越大，兩者的交叉，就是綜合費用最佳點。對于備件要分類對待，儲備關鍵備件，對生產(chǎn)影響大的備件，采購周期長的備件，也可以考慮與供應商的“寄售”合作。
第三類就是平日保養(yǎng)的備件消耗，如定期換油、絕緣膠帶等低值易耗品的消耗。這部分比較穩(wěn)定，適合定額管理。工具類的可以以舊換新，舊件要退庫鑒定，修廢利舊。這方面配套一些激勵制度會有很好的收效。
另外需要強調的是設備采購環(huán)節(jié)的浪費不容忽視。
設備采購前期風險的規(guī)避非常重要，往往一些公司規(guī)劃時不充分，結果造成閑置、浪費，或者事后故障不斷帶來了很高的運行成本。這里主要要注意前期論證和采購階段的風險規(guī)避：一個是技術風險規(guī)避一個是商務風險的規(guī)避。筆者前期在一家企業(yè)遇到一件事，該企業(yè)要上馬一套化鋁設備，化大資金引入了瓶裝燃氣系統(tǒng)，剛剛上馬第二年廠子周圍送過來管道煤氣，老板后悔不已，大量資金無謂浪費了。所以，設備采購一定要充分論證。還有一些單位，關注一次性投入，僅僅比較采購設備的價格卻忽略了性能，結果導致運行成本過高等等。還有，資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)，由于設備部門、使用部門、財務部門協(xié)同不夠，往往造成資產(chǎn)入資不成套，帳物不符，資產(chǎn)流失等，該增值的當作了新的資產(chǎn)記入，最后就出現(xiàn)了資產(chǎn)管理的混亂。

３．安全風險最小化：
安全事故給企業(yè)帶來的損失是巨大的，制造型企業(yè)80%以上的事故跟設備有關，但往往許多設備主管抱著“安全是安全員的事與我無關”和“安全事故不會發(fā)生在我頭上”的態(tài)度，造成了企業(yè)“危機四伏”。由于安全部門不懂設備，設備人員如果再不管安全的話，后果是相當嚴重的！抓安全首先是意識的培養(yǎng)，要利用一切渠道和機會講安全，例如班前一分鐘，很多企業(yè)都在開早會，也都要求講安全，但怎么講？有的班前會就是喊口號似的天天重復，員工都聽膩了會起到什么作用？這就是為什么大家都在做同樣的事，效果會大不相同的原因。講就要講具體的，每天不同的細節(jié)，讓安全這根弦緊繃。其次是安全預案，汶川地震中的桑棗中學在地震中無一傷亡，就是靠著校長葉志平多年堅持的預案演練才做到的。我們的設備管理對于關鍵風險設備和設備的關鍵風險點也要準備預案并不斷演練，模擬事故查預防措施，查防護可靠性，特別是意外的失效；查事故如果造成損失哪些人會受到如何的追究？以此喚醒大家的防范意識。記住12個字：“播觀念、糾違章、查隱患、建體系”，抓反復、反復抓，持之以恒就會有成效。

４．創(chuàng)新增值常態(tài)化：
除了避免損失，降低費用以外我們還應該關注生產(chǎn)過程的6大損失7大浪費，引導員工善于發(fā)現(xiàn)和捕捉創(chuàng)新點。建立創(chuàng)新激勵平臺，鼓勵員工積極創(chuàng)新。實踐中，許多快速換模、巧妙工裝等發(fā)明都來自于一線員工，從機制上引導使這種創(chuàng)新常態(tài)化對于公司的發(fā)展是非常有益的。

總之，成本在現(xiàn)在的形勢之下已經(jīng)成了一切工作的“牛鼻子”，成本上的每一份貢獻都會變成企業(yè)的利潤，因此，作為設備管理者也必須承擔起這樣的重任！