案例一：規(guī)范化管理為什么那么難？
事件概況：AD公司決定推行企業(yè)的規(guī)范化管理，人力資源部和財務(wù)部推出了幾項合理的管理規(guī)定，經(jīng)理們因為習(xí)慣了原先的工作方式不愿意改變，有的陽奉陰違，有的干脆公然抵制。一時間，AD公司內(nèi)部議論紛紛，氣氛緊張起來……。
學(xué)習(xí)心得：
Ø 管理可以產(chǎn)生效益
Ø 高效管理的前提是達成共識
Ø 目標和價值觀一致的才能稱為團隊
Ø 管理者需具備雙贏和付出的心態(tài)
Ø 管理就是溝通、溝通、在溝通

案例二：小楊的離職/蔡經(jīng)理的煩惱/熱心的肖經(jīng)理
學(xué)習(xí)心得：
Ø 管理者應(yīng)該維護公司和上司的形象
Ø 管理者應(yīng)該維護公司的規(guī)章制度
Ø 管理者應(yīng)該推動公司的管理進程

案例三：陳經(jīng)理和小馬
事件概況：
上集：小馬是個應(yīng)屆生新員工，積極性很高，能力還欠缺，陳經(jīng)理近期就遇到了這樣的一件頭疼事……。
下集：隨著時間的推移，小馬開始有了工作能力，不過似乎有點牢騷了，陳經(jīng)理了解了這些情況之后，應(yīng)該如何與他溝通，提高他的積極性？
學(xué)習(xí)心得：
Ø 管理者的“管理職能”
Ø 管理的基礎(chǔ)是流程化、制度化
Ø 管理者的主要工作對象是“人”
Ø 管理者的“領(lǐng)導(dǎo)職能”
Ø 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備人格魅力
Ø 領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作對象是“人”
Ø “管理”保證六十分；“領(lǐng)導(dǎo)”追求一百分

案例四：海南旅游的名額
事件概況：公司給了銷售部十個旅游獎勵的名額，少給了三個合理的名額，作為部門經(jīng)理，應(yīng)該如何和上級溝通呢……
學(xué)習(xí)心得：
Ø 下屬應(yīng)當主動積極與上級溝通
Ø 從上級的角度思考問題
Ø 和上級溝通要多講事實，少說結(jié)論
Ø 要給上級做選擇題
Ø 上級同樣需要激勵

案例五：高經(jīng)理和孫經(jīng)理
事件概況：銷售部高經(jīng)理有個優(yōu)秀的銷售團隊，為公司接了不少客戶訂單。可生產(chǎn)部似乎總是不爭氣，不是交期延誤，就是質(zhì)量問題，兩個部門日常工作的配合中問題頻頻發(fā)生，令許總頭疼不已……。
學(xué)習(xí)心得：
Ø 管理怎么做，由經(jīng)營的需要來決定
Ø 市場趨勢走向小、快、靈活、創(chuàng)新
Ø 部門之間是供應(yīng)商的關(guān)系
Ø 促進跨部門溝通需要從制度設(shè)計開始
Ø 跨部門的三流合作：物品流、信息流、服務(wù)流

案例六：團隊為什么一盤散沙？
事件概況：各部門之間因為幾件事情發(fā)生了爭執(zhí)，有的互相推諉責任，爭執(zhí)還算是不錯的現(xiàn)象，有的經(jīng)理干脆扯皮拖延，大家不管不顧，造成了團隊協(xié)作之間不和諧的聲音……
學(xué)習(xí)心得：
Ø 化解團隊沖突的四種策略
Ø 重要、不緊急的問題可以妥協(xié)
Ø 緊急、不重要的問題可以遷就
Ø 不緊急、不重要的問題可以回避
Ø 既緊急又重要的問題必須強制
Ø 解決沖突、達成合作的四步法：

案例七：任經(jīng)理的煩惱
事件概況：任經(jīng)理屬下四名員工，各有特點，各有長短，到了年初年末的時候，發(fā)生了一系列的事情，究竟應(yīng)該如何管理他們呢……。
學(xué)習(xí)心得：
Ø 老員工更需要激勵、新員工更需要輔導(dǎo)
Ø 激勵的四個理論基礎(chǔ)
Ø 有效激勵是一項系統(tǒng)工程
Ø 有效激勵的四個臺階
Ø 高效輔導(dǎo)的四個最佳時機
Ø 高效輔導(dǎo)的四個步驟：我做他看、我們一起做、他做我檢查、全部他做