總體策略內(nèi)容：
找出房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制及風險的策源地
掌握房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制原理、操作流程、策略與方法
企業(yè)風險管理、內(nèi)部控制風險的解析與應對
一、企業(yè)內(nèi)部控制基本原理解析
●房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制如何落地？：五大要素及相應的關系
●內(nèi)部控制的屬性：控制誰？如何控制？
●內(nèi)部控制的種類：找“點”___關鍵控制點
●內(nèi)部控制的設計原則：牽制、協(xié)調、整體
●控制點與控制技巧：關鍵控制點、流程控制與制度控制
內(nèi)部控制到底要做什么？從哪個環(huán)節(jié)開始做？：
1、通過對現(xiàn)有企業(yè)管理制度與流程的梳理，找到內(nèi)部控制關鍵點或者“控制節(jié)點”
2、企業(yè)決策層面對企業(yè)中可能存在的風險所做的決策定位；
3、企業(yè)應先從現(xiàn)有的制度與流程中，進行階段性改造；
設計有效的組織架構，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務發(fā)展，并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享。
在組織中貫徹高層領導對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風格。
組織控制架構和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。

二、企業(yè)內(nèi)部控制的要求與規(guī)范
2009年以來財政部對企業(yè)內(nèi)部控制的新要求
企業(yè)目標與經(jīng)營風險
內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行
COSO 框架下的內(nèi)部控制管理
內(nèi)部控制管理在國內(nèi)的規(guī)范
識別企業(yè)經(jīng)營中的重要風險
風險的定義
企業(yè)的風險偏好
識別企業(yè)運營中的重要風險
確定風險管理的戰(zhàn)略
選擇管理風險的方法

三、風險識別與如何建立企業(yè)內(nèi)部控制機制？
●案例1：萬科案例剖析：為什么萬科的人員流失率很低？優(yōu)勢在哪里？
風險識別：
財務平衡能力：財務抗打擊能力、成本領先與利潤領先
財務定位與財務戰(zhàn)略：為什么財務鐵三角那么重要？中小企業(yè)年度目標中：利潤、現(xiàn)金、市場份額同步增加為什么是不可能的？
風險應對：風險的解決辦法：不相容崗位分離、預算控制與會計控制、信息控制與實物控制等
案例2：2012年部分地產(chǎn)企業(yè)風險失控案例分析
三、業(yè)務流程重組
●流程重組的癥狀
●流程重組的步驟及各步驟的操作要點
●流程重組各步驟操作要點（最佳管理實踐）
●業(yè)務流程圖
四、內(nèi)部控制實務
●常見的舞弊類型：陰陽發(fā)票、銷售費用控制、部門利益控制、流程與風險
●內(nèi)部控制的設計步驟
●內(nèi)部控制實例詳解
●內(nèi)部控制手冊的編寫
●建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須考慮的重要因素
企業(yè)內(nèi)部控制的組織與責任
企業(yè)內(nèi)部控制的管理機制
建立內(nèi)部控制的五個流程16個步驟
企業(yè)實施內(nèi)部控制的工具
案例2、某個地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制案例：
該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤水平在1億元，可惜的是，2008年這個企業(yè)卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個企業(yè)的現(xiàn)狀呢？純粹是金融危機嗎？經(jīng)過全面落實，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制存在重大問題。