課程說明：這是一個運(yùn)用管理學(xué)原理與企業(yè)實際管理相結(jié)合的企業(yè)管理者技能提升課程，通過一系列發(fā)生在企業(yè)管理實踐中的案例、事件、及困擾企業(yè)管理者的問題逐一羅列分析、探究、判斷和總結(jié)，使學(xué)習(xí)者能理清管理的源頭，找到方法，實施有效果的管理。同時對發(fā)現(xiàn)、發(fā)生、發(fā)展的一些企業(yè)實際問題有一定的預(yù)見性、前瞻性和應(yīng)對能力。本課看似理性歸結(jié)，實際上是實戰(zhàn)、實用、實效、實在的企業(yè)管理培訓(xùn)課程。
本課講什么？
1、 彼得原理； 2、酒與污水定律； 3、木桶定律； 4、馬太效應(yīng)； 5、零和游戲原則
6、華盛頓合作規(guī)律 ；7、手表定律；8、不值得定律；9、蘑菇管理；10、奧卡姆剃刀定律
1、彼得原理——根據(jù)貢獻(xiàn)決定職員的職務(wù)晉升有巨大缺陷
層級組織學(xué)基本理論
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯.彼得的一個結(jié)論,也被稱為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
應(yīng)該選擇會“做人”的人做領(lǐng)導(dǎo)，
選擇會“做事”的人，將之培養(yǎng)成崗位或行業(yè)專家
同一把劍，同一個招式，不同的劍客使出來，效果天壤之別。
引導(dǎo)員工意識，最有效的手段不是“指導(dǎo)”，而是“激勵”。
案例：林彪做國家領(lǐng)導(dǎo)人妥嗎？——做將軍或元帥更好
陳永貴做國家副總理妥嗎？——做大寨村支部書記更好
案例1：一部《紅樓夢》
政治家：賈史王薛家族的斗爭過程、方法、手段、陰謀詭計和成敗得失；
歷史學(xué)家：賈史王薛家族的興衰變遷、交替過程和歷史；
文學(xué)家：賈寶玉和金陵十二釵的愛情故事；
企業(yè)家：看到的是王熙鳳的管理能力和與人斗的智慧；
美術(shù)家：凄美的愛情故事演繹出來的動人畫面和場景。
案例2：柳傳志（聯(lián)想控股總裁）與他的五虎愛將：
聯(lián)想集團(tuán)董事長主席楊元慶；神州數(shù)碼上市公司總裁郭為；聯(lián)想投資總裁朱立南；融科智地（房地產(chǎn)）總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡。
柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)方法：指令式——指導(dǎo)式-------參與式
2、酒與污水定律——管理就是把負(fù)面的任何事情減少到最小
一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
幾乎在任何企業(yè)里，都有幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。
一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者會很快將一個高效的部門變成一盤散沙。
案例：聯(lián)想的企業(yè)文化：
一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。
一塊臭肉壞了滿鍋湯；
一粒老鼠屎壞了一鍋粥；
一條臭魚壞了一桌菜。
企業(yè)要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅定不移的盯住20%的小人。
要趁那匙污水還沒發(fā)臭之前，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！
沈陽飛龍集團(tuán)姜偉總裁20個失誤
3、木桶定律——裝水多少取決于桶壁上最短的那塊
一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而取決于桶壁上最短的那塊。
兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
案例：
1、城市的發(fā)展；
2、奧運(yùn)會與文明程度；
3、有文化是否等于有素養(yǎng)？
4、業(yè)務(wù)尖子為什么總不長久？
5、關(guān)于培訓(xùn)的負(fù)面效應(yīng)；
6、別把自己的自由建立在別人的不自由上；
7、你是不是企業(yè)那塊短板？
案例：
柳傳志對環(huán)境作了一個眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞。“雞蛋孵小雞正常的溫度應(yīng)該是39度才能孵出小雞來。我在84 年辦企業(yè)的時候，環(huán)境溫度是42度，只有生命力極其頑強(qiáng)的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環(huán)境溫度應(yīng)該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點，但是大批的雞蛋已經(jīng)可以孵出來了。因此，對國家來講，主要應(yīng)該做的是努力降低環(huán)境溫度，由42度向39度前進(jìn)；對我們這些雞蛋來講，應(yīng)該努力提高自己的生存能力�！�
在培養(yǎng)接班人上：他經(jīng)典的比喻是園丁、蘋果以及老園丁的關(guān)系
老園丁種出了蘋果，積累了豐富經(jīng)驗——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋果——孝敬老園丁——老園丁就不再過問了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環(huán)不已
4、馬太效應(yīng)——弱肉強(qiáng)食、適者生存，讓強(qiáng)者越來越強(qiáng)
馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來自于圣經(jīng)馬太福音中的一則寓言。
此術(shù)語后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。
1、自稱“對上學(xué)不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽其選擇。
2、在甘肅偏僻山村代課20余年教學(xué)實績上佳教研成果頗豐的惠志敏老師在代課教師清退中被“削職為民”，只能拖著孱弱身軀擠進(jìn)打工者的行列；
3、近些時候婚姻上的動靜遠(yuǎn)比事業(yè)上的聲勢響得多的李湘女士，卻在不經(jīng)意間贏得了四川師大電影電視學(xué)院“客座教授”的燙金聘書。
社會心理學(xué)家認(rèn)為：“馬太效應(yīng)” 是個既有消極作用又有積極作用的社會心理現(xiàn)象。
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事。一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾�意，等我回來時，再來見我�！�
國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠�！庇谑菄�王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠�！庇谑菄�王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來�！�
于是,國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”
案例：
去年上半年，我國手機(jī)產(chǎn)業(yè)同比增長18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛、三星4家跨國公司手機(jī)產(chǎn)量已經(jīng)占到全行業(yè)手機(jī)產(chǎn)量的64%，同比增長42.4%。
聯(lián)想戰(zhàn)略思路：
第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的目標(biāo)不變。
第二條是國際國內(nèi)同時發(fā)展，但以國內(nèi)為主。
第三是走貿(mào)、工、技的道路。
第四是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)。
第五是利用股市集資來形成融資手段，以降低資本成本。
1991年以后，外資長驅(qū)直入，國內(nèi)電腦企業(yè)都被打得潰不成軍。
柳傳志在巨大壓力中，高舉民族工業(yè)的大旗，重整聯(lián)想，并選擇了當(dāng)時只有29歲的楊元慶主掌電腦事業(yè)部，主動和外資正面交鋒，兩年時間，就成為中國計算機(jī)市場的新霸主，并帶動一批國產(chǎn)電腦品牌前赴后繼。到2002年，聯(lián)想的營業(yè)額已高達(dá)355億人民幣，利潤高達(dá)15億人民幣，主打產(chǎn)品PC在中國市場的份額高達(dá)27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亞太區(qū)排列第一，占12.4%。這個成績的關(guān)鍵正在于“國內(nèi)為主”�！巴赓Y公司面對的是全球市場，不會針對中國市場進(jìn)行特別地開發(fā)。我們把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，更好地設(shè)計出國內(nèi)消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品�！绷鴤髦菊f，“中國大陸有這么大的保底市場，我為什么非得到國外去？而不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭？”
5、零和游戲原則----損人不等于利己，一個人贏是建立在另一個人輸?shù)幕�礎(chǔ)上的。
“零和游戲”是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。
但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則"雙贏"的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
案例：
1、我們大肆開采煤炭石油資源,留給后人的越來越少
——石油、天然氣、電為何要漲價？
2、我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品,一些新的病毒也隨之而來
——今天的病和醫(yī)療、醫(yī)藥正在爭斗市場。
3、我們修筑葛州壩水利工程,白鰭（qi)豚就在也不能游到金沙江產(chǎn)卵
——重慶這幾年不是水災(zāi)就是旱災(zāi)？
4、亂砍亂伐、生態(tài)破壞、環(huán)境污染——北京的“沙塵暴”是大自然的懲罰？
5、紅黑游戲就是典型的零和游戲——部門贏未必是公司贏
柳傳志說：“確定過河目標(biāo)是容易的，難的是解決船和橋的問題。在船和橋的問題沒解決以前要游泳過河，要是不會游泳，一定會淹死。”貿(mào)易起家，正好比是沒有船和橋以前的游泳。
6、華盛頓合作規(guī)律——人們只想或只會做被監(jiān)督和考核的事
華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們?nèi)齻�和尚的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。
一個新團(tuán)隊的發(fā)展通常可分為四個階段：初創(chuàng)階段、磨合階段、規(guī)范階段和履行職責(zé)階段。
第一階段是指團(tuán)隊初創(chuàng)階段：這時每個成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。有沖突不直接說出來，以個人為中心，這其實對團(tuán)隊有破壞性。由于團(tuán)隊是新建的，每個成員都以自己的觀點為準(zhǔn)則，大都很保守固執(zhí)。確切的說是非常緊張，有的成員可能無法正常工作，整個團(tuán)隊有順從于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)權(quán)的傾向。
第二階段是磨合階段：所有的不良情況都會暴露出來，領(lǐng)導(dǎo)開始濫用職權(quán)，團(tuán)隊內(nèi)拉幫結(jié)派，對他人進(jìn)行誹謗，不經(jīng)過一番斗爭，是沒有人肯退半步的。最嚴(yán)重的是，成員之間很少相互交流和溝通，沒有人愿意聆聽他人的意見，有的人甚至不愿在公開場合交談。
對于團(tuán)隊來說，這樣的狀況似乎有點過分。但如果你揭開禮貌的面紗，看到
那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷，可能會更生動、更離譜。
第三階段是規(guī)范階段：團(tuán)隊成員逐漸習(xí)慣在一起工作，內(nèi)耗逐漸減少，新的合作精神出現(xiàn)，每個成員在表達(dá)自己的觀點時有了安全感，而這些觀點亦在團(tuán)隊內(nèi)公開討論。最明顯的進(jìn)步是成員之間開始互相聽取別人的意見，全隊工作方法固定下來并得到認(rèn)可。
第四階段是履行職能階段：這是團(tuán)隊建設(shè)的高峰，團(tuán)隊中已經(jīng)形成了一種制度，容許人們自由和坦誠交換意見，團(tuán)隊最大限度的支持每個成員和團(tuán)隊的決策。對于出現(xiàn)的問題齊心協(xié)力的共同解決，將個人能力融入團(tuán)隊建設(shè)中，全面體現(xiàn)了團(tuán)隊的精神實質(zhì)，工作效率也大大提高。
柳傳志創(chuàng)業(yè)的三手準(zhǔn)備：
1、思想準(zhǔn)備-----把聯(lián)想做成百年老店；
2、能力準(zhǔn)備-----適應(yīng)中國特殊環(huán)境（賣電子表、旱冰鞋）
拿批文，不犯法；潛心研究經(jīng)營銷售（從科學(xué)家到企業(yè)家）的轉(zhuǎn)變
3、人才準(zhǔn)備----培養(yǎng)大批可以獨(dú)擋一面的人（五虎大將）
7、手表定律——多中心等于無中心集中指導(dǎo)下的民主
只有一塊手表，可以知道是幾點，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。這就是著名的“手表定律”。
猴子猛可
【定律啟發(fā)】
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。
8、不值得定律——心態(tài)決定行為，價值決定價格
這個定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
最直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。
1、價值觀：只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質(zhì)：一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現(xiàn)實的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。
如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚(yáng)；
讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；
讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。
同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情�！�
9、蘑菇管理——艱難坎坷對人的成長未必是壞事
蘑菇管理其實是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法。初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。
蘑菇原理這一說法來自20世紀(jì)70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當(dāng)時許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕人的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。
惠普CEO的成長
卡莉·費(fèi)奧麗娜從斯坦福大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，第一份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持他的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機(jī)會，幾個經(jīng)紀(jì)人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機(jī)會，就是這一次，他的人生從此改變�？ɡ颉べM(fèi)奧麗娜成為了現(xiàn)在惠普公司的CEO.
一個組織，一般對新進(jìn)人員都一視同仁，無論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從最簡單的事情做起�！澳⒐健钡慕�(jīng)歷，對于成長的年輕人來說，就像蠶繭，是乳化前必須經(jīng)歷的一步。
蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時管理方式，管理者要把握時機(jī)和程度，被管理者一定要誠心領(lǐng)會，早經(jīng)歷早受益。
10、奧卡姆剃刀定律——刪除那些無用的流程或程序
奧卡姆剃刀：“如無發(fā)要，勿增實體�！�
12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體�！边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
案例：
哥白尼覺得“地心說”太復(fù)雜了，使用“奧卡姆剃刀”，把那些多余的圓剃掉，假想出“哥白尼宇宙”，由此創(chuàng)造了“日心說”，一刀“剃”出了近代科學(xué)的開端。
牛頓被一個蘋果砸醒，“剃刀”也找到了，一刀砍掉了他原先思考的全部過程，只留下“一個蘋果落到地上”這一最簡單的事實，以此為研究的初始點，發(fā)現(xiàn)了萬有引力定律。無數(shù)科學(xué)家，因沒有勇氣和能力使用“奧卡姆剃刀”，而與“天才”稱號失之交臂。
愛因斯坦之前，沒人敢對牛頓再使用一次“奧卡姆剃刀”，唯他勇敢地舉起了，并剃掉“增長”了200多年牛頓頭上的“荒草”，開墾出現(xiàn)代物理學(xué)的處女地。
奧卡姆剃刀定律被諸多企業(yè)家應(yīng)用于企業(yè)管理，收到了良好的效果�？逻_(dá)公司因推出體積小，使用方便的新型相機(jī)，上市3個月就銷售1000萬部。因為它極為簡單，備受世人青睞。正如廣告詞所說：“你只需要壓下按鈕，其余的事情由我來做”�！八季S經(jīng)濟(jì)原則”給柯達(dá)帶來豐厚的利潤。
被譽(yù)為“世界第一”CEO的韋爾奇，他最高的管理原則就是把“事情簡單化”，這成為他成功的最大秘訣。他說：“管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)范化�！�
僅次于世界首富的巴菲特，就以處事簡捷而著稱。他的名言是：“簡單的行為往往更有效”。他的閱讀量大得驚人，大量閱讀的結(jié)果是，對投資形成了自己的風(fēng)格。
老外的視角:你身在中國太久的表現(xiàn)
1,你喜歡穿著拖鞋到處走,你開始穿著睡衣去小店買東西.
2,你在電梯里吸煙,你相信你把電梯按鈕摁63次能讓你更快.
3,你告訴你的父母,你們家原來的房子風(fēng)水不好.
4,你回國時,每次上醫(yī)院或商店都喜歡帶上大量的現(xiàn)金.
5,你開始覺得買新的自行車很傻,那些來歷不明的二手車連一半的價錢都不要.
6,當(dāng)問你理由時,你只是重復(fù)"不好意思".
7,你喜歡轉(zhuǎn)過頭去看別人在讀什么書.
8,你在駕車是猛按喇叭,因為你在人行道行車時,他們擋住了你的路.
9,當(dāng)你在家樂福超市購物時,一些老外盯著你,因為你在窺視他們的籃子,想知道老外都吃些什么.
10,你沒想到使用軟件是要付錢的.
信息的聯(lián)想
葡萄牙—若昂一世-恩里克-詩人卡蒙斯-迪亞-風(fēng)暴角
西班牙-伊沙貝爾-哥倫布-好望角-東西半球-達(dá)伽瑪-麥哲倫-塞萬提斯
荷蘭-鯡魚-威廉姆。伯克爾斯宗-貨船-“海上馬車夫”-巴倫之船長-三文雅-西班牙菲力莆二士-伊麗沙白一世-證券-東印度公司-阿姆斯特-詩人馮德爾
英國-伊麗沙白一世-瓦特（蒸氣機(jī)）-牛頓（萬有引力定理）-亞當(dāng)。斯密《國富倫》-沙士比亞戲劇-“環(huán)球劇院”-《大憲章》-議會-克倫威爾見將軍滅查理一世-詹姆斯威廉二世-威靈頓公爵在滑特盧打敗了拿破倫-丘吉爾
法國-路易十六-巴士底監(jiān)獄-自由平等博愛-思想家伏爾泰-拿破倫。波拿巴-雨果《巴黎圣母院》-戴高樂將軍（法蘭西第五任總統(tǒng)）-大仲馬
德國-席勒、歌德-經(jīng)濟(jì)學(xué)家李斯特-普魯士首相奧托。馮。俾斯麥-兩次世界大戰(zhàn)的發(fā)起者-希特勒
日本-澀澤榮一（日本現(xiàn)代企業(yè)之父）-明治維新—巖倉使節(jié)團(tuán)-東方俾斯麥大久保利通-伊藤博文首相
俄國—沙皇一世彼得大帝-重藝術(shù)文化—東正教-1472年莫斯科大公娶東羅馬帝國的末代公主為妻-羅馬皇帝的“雙頭鷹”成為俄羅斯的國家象征
近代史上的別林斯基、高爾基、阿。托爾斯泰、列夫。托爾斯泰、果哥里、奧斯特洛夫斯基、卡夫卡
美國—紐約（新奧姆斯特丹）-華盛頓-亞當(dāng)。斯密《國富論》
本課程結(jié)論：1、所有的企業(yè)管理的方式方法都有一定的規(guī)律可循；
2、所有的企業(yè)管理的原理都值得企業(yè)家去實踐豐富；
3、懂與不懂、學(xué)與不學(xué)、懂與不懂的結(jié)然大不一樣；
4、你也許知道但你也許做不到，故別那樣自以為是；
5、管理的原理是有限的，但管理的時間則是無限的；
6、管理理念清晰可以使管理者的思維和行為更明確。