目標學(xué)員：項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目管理團隊，與項目相關(guān)的職能部門管理者
課程課時：2天（6小時/天）
培訓(xùn)形式：沙盤演練、案例研討、行動學(xué)習、反思引導(dǎo)等形式
人數(shù)限制：30人以內(nèi)


【課程簡介】
n 目前，我國每年有上百萬個大中型項目在實施，投資額達到了數(shù)萬億元，項目經(jīng)理也被業(yè)界譽為21世紀十大熱門職業(yè)之一。然而絕大部分項目管理者是由技術(shù)走向管理，上崗時沒接受過系統(tǒng)的項目管理學(xué)習。所以，他們往往依靠自己摸索和經(jīng)驗來完成工作，導(dǎo)致項目績效事倍功半。
n 本課程以項目管理標準體系-PMI（美國項目管理協(xié)會）編著的《PMBOK（項目管理知識體系指南）第五版》最新版為理論藍本。幫助項目管理者明確和掌握在項目前期中期和后期具體要做好哪些工作，從而提升項目的成功率和項目管理者的工作績效。
n 本課程采用項目沙盤實戰(zhàn)模擬，即通過一個完整的沙盤項目（飛機模型制造項目）及一組實際項目案例，串接項目管理各管理領(lǐng)域?qū)嵺`應(yīng)用。既有深入淺出的案例，更有基于學(xué)員實際項目問題的實操演練。有效幫助學(xué)員把課上工具方法落地到實際工作。

【課程目標】
完成本次培訓(xùn)，學(xué)員能做到：
n 了解項目對戰(zhàn)略的意義
n 明確項目管理者的角色、職責和要求
n 掌握項目管理者在項目前期的啟動和規(guī)劃過程、中期的執(zhí)行和監(jiān)控過程、后期的收尾過程要做好哪些工作
n 掌握以下核心項目管理工具，以提升工作績效：干系人權(quán)利-利益方格、需求跟蹤矩陣、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）RACI（責任分配矩陣）、進度網(wǎng)絡(luò)圖、風險分解結(jié)構(gòu)、風險分析與應(yīng)對表、風險管理流程圖、復(fù)盤AAR總結(jié)表

【課程大綱】
第一部分 項目基本原理
n 項目的作用
ü 小組研討：企業(yè)為什么要做項目？
ü 項目是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段
ü 戰(zhàn)略管理-做正確的事，項目管理-正確地做事
ü 案例：廣東某移動通信公司“軟件質(zhì)量提升項目”對戰(zhàn)略的作用


n 項目的概念和特點
ü 項目的概念
ü 項目的三個特點：臨時性、獨特性、精心規(guī)劃
n 項目管理三維度

ü 項目5過程維度
ü 項目10知識領(lǐng)域維度
ü 大項目4階段維度
n 項目經(jīng)理角色
ü 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理有什么不同？
ü 項目經(jīng)理和老板有什么不同？
ü 項目經(jīng)理是對項目目標負責的人
n 項目生命周期
ü 項目生命期簡介
ü 項目生命期的資源配置
n 沙盤練習一：項目團隊組建
ü 小組角色分工：項目經(jīng)理、總工、市場主管、財務(wù)主管、人力主管等
ü 項目背景介紹：飛機項目制造場地、資源條件和時限
ü 各小組預(yù)估數(shù)據(jù)
ü 項目經(jīng)理上臺講解
ü 點評與討論

第二部分 項目啟動：干系人和需求管理
n 項目干系人與發(fā)起人
ü 項目干系人
ü 項目發(fā)起人
ü 案例：2008年奧運會最有話語權(quán)的發(fā)起人是誰？
ü 干系人權(quán)利-利益方格

n 什么是項目需求
ü 項目需求定義
ü 需求分析的內(nèi)容
ü 技術(shù)方案、備選方案、與可行性
n 需求分類
ü 商業(yè)需求
ü 干系人需求
ü 方案需求：功能性需求、非功能性需求
n 需求分析的重要產(chǎn)出
ü 為什么發(fā)起人會經(jīng)常要求“變更”
ü 用戶初步想法與需求存在哪些差異
ü 需求需要符合smart原則、可操作、并得到確認
n 需求管理常見問題
ü 不清晰的需求
ü 不清晰的描述
ü 未明確誰是發(fā)起人
ü 主觀偏見
n 需求開發(fā)四步驟
ü 深入研究“業(yè)務(wù)問題”
ü 在概要文檔中界定需求
ü 需求的獲得與分析
ü 選擇最佳的解決辦法
n 需求開發(fā)工具
ü 需求跟蹤矩陣
ü 案例：廣東某移動通信公司“需求跟蹤矩陣”

ü 因果圖
ü 帕累托圖
ü 親和圖
ü 流程圖
n 沙盤練習二： 項目啟動階段的工作
ü 根據(jù)飛機沙盤模板，對啟動工作分類和排序
ü 明確干系人和需求，形成團隊共識
ü 計算偏差量
ü 主要針對干系人權(quán)利-利益方格、需求管理工具，分析和研討做得好和需要改進部分

第三部分 項目核心規(guī)劃-范圍與進度管理
n 定義范圍
ü 把需求轉(zhuǎn)化為可交付成果
ü 案例分析：IBM為什么最終放棄香港赤鱲角機場空管系統(tǒng)項目
ü 把可交付成果轉(zhuǎn)化為工作包
ü 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)：PBS-做什么
ü 工作分解結(jié)構(gòu)：WBS-怎么做
ü 責任分配矩陣：RAM-誰來做
n WBS的價值和目的
ü 項目過程的標準化
ü 項目計劃、管控、風險控制、溝通的基礎(chǔ)
ü 把項目目標轉(zhuǎn)化為團隊成員個人目標
ü 制作過程就是一個團隊思想統(tǒng)一的過程
ü 案例：四川某金業(yè)集團公司新開店的“工作分解結(jié)構(gòu)與責任分配矩陣”
n 沙盤練習三：為飛機項目創(chuàng)建WBS
ü 根據(jù)項目需求SOW，形成工作分解結(jié)構(gòu)
ü 各項目組技術(shù)負責人上臺講解
ü 主要針對交付物清單、分解層次和組織劃分，分析和研討做得好和需要改進部分
n 項目進度計劃
ü 進度圖的三種表示：里程碑圖、甘特圖、進度網(wǎng)絡(luò)圖
ü 把工作包排序變?yōu)檫M度網(wǎng)絡(luò)圖
ü 確定關(guān)鍵路徑
ü 計算活動浮動時差
n 沙盤練習四： 編制飛機項目進度網(wǎng)絡(luò)圖
ü 各項目組在項目經(jīng)理及技術(shù)負責人組織下編制進度網(wǎng)絡(luò)圖（暫不考慮資源因素）
ü 各項目組講解網(wǎng)絡(luò)圖
ü 主要針對進度管理的最佳經(jīng)驗、應(yīng)用工具舉例、工期問題、進展控制，分析和研討做得好和需要改進部分

第四部分 項目核心規(guī)劃-風險管理
n 風險的定義和類型
ü 研討：什么是風險？如何規(guī)劃和應(yīng)對項目中的風險？
ü 風險定義
ü 風險類型：風險分解結(jié)構(gòu)
ü 案例：四川某軍工企業(yè)為何生產(chǎn)了不可用的雷達系統(tǒng)？
n 風險管理過程
ü 風險的兩個重要因素：發(fā)生概率，造成的影響
ü 風險評估與分析：風險分析與應(yīng)對表
ü 制定風險應(yīng)對策略
ü 風險跟蹤與控制
ü 風險發(fā)生時，執(zhí)行風險應(yīng)對策略
n 風險應(yīng)對策略
ü 規(guī)避風險的策略
ü 轉(zhuǎn)移風險的策略
ü 減輕風險的策略
ü 接受（主動和被動）風險的策略
n 沙盤練習五： 飛機項目風險清單
ü 各小組討論并生成項目風險清單
ü 兩組間由項目經(jīng)理及技術(shù)負責人進行溝通，找出雙方差異
ü 每兩個小組共同推舉一個人上臺講解，重點找出差異原因
ü 主要針對風險清單、風險應(yīng)對計劃、風險責任人、風險控制周期，分析和研討做得好和需要改進部分

第五部分 項目執(zhí)行與控制
n 執(zhí)行與監(jiān)控的關(guān)鍵工作
ü 變更控制
ü 溝通管理
ü 交付物管理
ü 關(guān)鍵事件管理
ü 人力資源管理
ü 風險管理
n 項目風險控制四步法
ü 計劃：建立標準
ü 執(zhí)行：觀察績效
ü 控制：比較分析
ü 變更：糾正行動
n 沙盤練習六： 按照項目規(guī)劃，各項目組建造飛機
ü 計時，比出最先完成項目組
ü 各組進行成本分析，找出成本最合理項目組
ü 各組進行討論，找出計劃與操作的差異及原因
ü 各組項目經(jīng)理上臺進行講解
ü 點評與討論

第六部分 課程總結(jié)
n PM應(yīng)做好的關(guān)鍵工作
ü 案例：聯(lián)想通過AAR（After Action Review）復(fù)盤持續(xù)改進和經(jīng)驗積累
ü 學(xué)員思考與發(fā)言
ü 講師點評
ü 學(xué)員再反饋