培訓時間：1-3天
培訓對象;企業(yè)中高層管理人員，儲備干部
【課程背景】：
作為中層管理應該具備哪些心態(tài)?中層管理的應該怎樣正確理解自己的角色？如何正確制定嗎目標跟計劃？等等。


課程大綱
一、什么是目標管理
 目標管理的六個特征
 共同參與制定
以下屬為主導
充分的目標對話
上司與下屬的角色平等
確認雙方認同
 與高層一致
 可衡量
 關注結果
 及時的反饋與輔導
 以事先設定的目標評估績效
 目標管理的好處（7個）
 抓住重點
 關注結果
 考核的依據(jù)明確
 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性
 統(tǒng)一目標，“勁往一處使”
 在各自的層面上工作
 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快
 案例分析
 目標管理——中層經理的懷疑
 懷疑一：目標管理使管理權威受到挑戰(zhàn)
 懷疑二：討價還價，沒完沒了
 懷疑三：費時間
 懷疑四：好好的，改什么呀
 懷疑五：目標管理對于人員的素質要求太高
 目標管理—中層經理的苦惱
 苦惱一：得不到一個好的目標，目標模糊，完成起來有困難
 苦惱二：部門目標得不到下屬們的共識
 苦惱三：下屬無目標，都在等著分派工作，不主動
 苦惱四：要隨時查看工作的進展情況，很累
 苦惱五：工作業(yè)績無法準確評估
 苦惱六：目標變來變去
 苦惱七：鞭打快牛
 案例分析
二、如何得到一個好目標
 起點的錯誤：沒有一個好目標
 原因
目的和目標的混淆
定量目標和定性目標的問題
多重目標的問題
目標的沖突問題
不了解好目標的特征
 案例分析
 SMART原則
 明確具體的 (specific)
 可衡量的 (measurable)
 可接受的 (acceptable)
 現(xiàn)實可行的 (realistic)
 有時間限制的 (timetable)
 好目標的特征
 特征一：與高層目標一致
 特征二：目標應符合SMART原則
 特征三：具有挑戰(zhàn)性
 特征四：書面化
 設立目標的7個步驟
 第一步：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達
 第二步：制訂符合SMART原則的目標
 第三步：檢驗目標是否與上司的目標一致
 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法
 第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權
 第六步：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源
 第七步：確定目標完成的日期
三、與上司制定目標
 制定目標——對上司的分析
 其一：執(zhí)行董事會的決議
 其二：信息不對稱
 其三：上司與中層經理關心的角度不同
 其四：上司與中層管理者面對目標挑戰(zhàn)的態(tài)度不同
 其五：思考問題的角度不同
 其六：對風險的控制能力不同
 其七：管理的側重點不一致
 其八：職責性問題
 制定目標——對中層經理的分析
 對公司目標不理解
 總是希望目標低一些
 攀比的心理
 做熟不做生，懼怕新挑戰(zhàn)
 討價還價的心態(tài)
 案例分析
 目標對話
 充分了解雙方的期望
 分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標太高太低問題
 尋求解決的途徑和方法
 尋求共同點
 以肯定的態(tài)度去討論目標
 尋求自身的改進之道
四、與下屬制定目標
 中層經理制定下屬目標時常見的錯誤（8種）
 不對下屬分解部門目標
 除了銷售目標外，其他部門的經理都抱著到時候再說的態(tài)度
 下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定什么目標
 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標
 部門經理將制訂下屬目標當成是分配工作，不管下屬認同不認同
 認為制定下屬工作目標太費事
 目標與工作績效很難一致
 目標管理太難了
 來自下屬的阻力有哪些
 阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價
 阻力二：相互攀比
 阻力三：習慣于接受命令和指示
 阻力四：對工作目標無所謂
 阻力五：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突
 解決下屬阻力的方法
 解釋目標帶來的好處
 鼓勵下屬自己設定自己的工作目標
 循序漸進
 目標與績效標準的統(tǒng)一
 向下屬說明你所能夠提供的支持
要點一：授權
要點二：明確地告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么
要點三：輔導
 建立下屬目標的步驟
 步驟一：充分解釋和介紹組織目標和部門目標
 步驟二：下屬自我設定工作目標
 步驟三：與下屬目標對話
 步驟四：書面化
 案例分析
五、從目標到計劃
 計劃的好處（10種）
 成功完成預期工作目標的可能性大大地提高
 制訂計劃會使工作目標更為明確，使下屬更為了解目標
 計劃使得工作目標的設定更為符合實際情況
 計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng)
 好的計劃能夠減少不可預見到的阻礙或者危機出現(xiàn)的可能性
 能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題
 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結果更加可控制和預測
 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間
 成員的工作努力能夠比較好地與工作結果相匹配
 能夠更為客觀地評估結果
 制定計劃的基本要點
 目前的情況——現(xiàn)在所處的位置
 前進的方向——做什么向哪里前進
 行動——需要做什么才能達到
 人員責任——誰來做
 開始日期
 計劃的階段性反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序
 結束日期
 預算成本
 制定計劃常見的錯誤
 一說到工作計劃就認為是指長期計劃
 沒有彈性
 沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際
 沒有包括一套處理各種情況的要素
 制訂計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素
 不注重計劃的可操作性
 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的
 沒有明確對下屬的工作標準和期望
 對于涉及相關部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通
 好計劃的九個特征
 詳盡并且清晰，使目標不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？
 完整，以避免行動之中造成脫節(jié)
 一定要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的
 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會
 列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的
 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他／她做到的，哪些是一定要做到的
 附有衡量該計劃成功的標準
 事先同合作者進行充分的溝通
 定出日期以便定期檢查計劃的進展情況
六、工作追蹤
 工作追蹤的5個原則
 原則一：適時的
 原則二：重要的
 原則三：明確的
 原則四：講求實際的
 原則五：經濟的
 案例分析
 如何進行工作追蹤
 工作追蹤的方法
追蹤的步驟之一——收集信息
方法一：個人工作報告
方法二：部門、公司內部的客觀數(shù)字資料
方法三：會議追蹤
方法四：協(xié)同工作
方法五：他人的反映（對人和對事）
追蹤的步驟之二——評估
要點一：中層經理不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬
要點二：按照工作重要性進行評估
要點三：避免只做機械式的業(yè)績和目標的比較，應當發(fā)掘發(fā)生偏差的原因
追蹤的步驟之三——反饋
 中層經理根據(jù)工作追蹤方法，進行下面的五項工作
衡量工作進度及結果
評估結果，并與工作目標進行比較
對下屬的工作進行輔導
如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因
采取必要的糾正措施，或者變更計劃
 中層經理在工作追蹤中容易出現(xiàn)的問題
 問題一：進行追蹤時，使用的資料有偏差
 問題二：不追蹤到底
 問題三：中層經理的態(tài)度或行為
 問題四：只對做得不好的下屬進行跟蹤
 問題五：沒有制定計劃和采用有效的手段進行工作追蹤
 案例分析
 工作追蹤過程中，中層經理必須做到
 態(tài)度客觀公正，扮演下屬工作輔導員的角色
 對下屬所取得的階段性成績給予積極的肯定，對下屬遇到的問題、工作的事物，應協(xié)助下屬找出問題所在
 鼓勵下屬自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中
 糾正偏差可采取的方式：
更好的訓練
更頻繁的討論，以找出解決問題的方法
如果證實原因是所定立的目標不實際，或找到完成該目標更佳的工作方法，那么，就應修改目標或工作計劃
 下屬對工作追蹤的抵制
 下屬對工作追蹤產生抗拒態(tài)度的原因
原因一：不想暴露自己缺點的思想，或者不愿意同他人合作尋求改進方法
原因二：不清楚工作追蹤的目的
原因三：下屬早在同中層經理制定工作目標時，對自己的工作目標不認同
原因四：下屬雖認同自己的工作目標，但不認同評估成果的標準或者達到目標的方法
原因五：下屬不相信自己的表現(xiàn)能受到公平、正確的評估
原因六：下屬可能過分相信自己的能力
原因七：不以為然
原因八：雖然在理論上，下屬們同意工作追蹤的必要性，然而，他們卻認為工作追蹤總是與壞消息連在一起
 中層經理克服下屬的抵制的措施
措施一：使下屬了解有效工作追蹤的必要
措施二：在設定目標、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，執(zhí)行改正措施時，讓下屬親自參與
措施三：工作追蹤過程中，遵循對事不對人的原則，保持客觀、冷靜的態(tài)度
措施四：不要以權威的形式、以命令的方式進行工作追蹤
措施五：中層經理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決困難，對于較困難的與不可避免的問題要有彈性
七、授權
 為什么不授權
 授權是什么
 授權不是什么
不是參與
不是棄權
不是代理職務
不是授責
不是簡單的分工
不是助理或秘書的職務
 為什么不授權呢
存在哪些障礙：
來自于高層的障礙
來自于下屬的障礙
來自于組織內的障礙
來自于中層經理自身的障礙
授權的9種好處：
使你有更多的時間去進行更重要的工作
緩解工作中的壓力
有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展
培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標
提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力
使中級主管從繁忙的事務性、例行性的工作中解放出來
使部門各位下屬工作的職責分明、權限清晰
充分調動下屬和員工的工作主動性和積極性
有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手
 中層經理授權的特點
更多地受到上級的控制和影響
經常受到財權、人事權的控制以及其他部門的控制和影響
比上司的授權面臨的困難更多、所需技巧性更強
中層經理常要面對下屬的“反授權”
中層經理授權的日常性較強、事務性較強
 授權的三要素
 職責描述
 工作分派
方式一：設定目標和制定計劃
方式二：下達命令或指示
方式三：制訂工作規(guī)范
 權力分解
三個方面的授權：
人事權
財務權
業(yè)務權
授權的四種類型：
必須授權的工作
應該授權的工作
可以授權的工作
不應授權的工作
 授權的5個原則
 權現(xiàn)對等
問題一：責大權小
問題二：責小權大
問題三：關于“授權不授責”
 適度授權
第一級：指揮式（任職人按照命令和指示工作）
第二級：批準式（任職人在取得上司批準后工作）
第三級：把關式（任職人在關鍵環(huán)節(jié)請示批準）
第四級：追蹤式（在過程中“先斬后奏”）
第五級：委托式（關注結果）
 個性化授權
 循序漸進
 建立“約定”
 關系型激勵技巧
對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重
與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重
給他們安全感
給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此而不安
把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎
安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力和拼搏
 智力型激勵技巧
肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣
提醒他們完成他們的工作目標，別過高追求完美
別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤
不要用空襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇
多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們有能夠立即分析出別人誠意的水平
他們喜歡事實，你必須懂得的和他們一樣多
別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣
贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們想來想去得出的結論可不希望別人潑冷水
 工兵型激勵技巧
支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯
給他們相當?shù)膱蟪�，獎勵他們的勤�?br />績效篇
一、績效評估的難點
 績效評估，難在哪里
 來自公司方面的難點
績效評估制度不健全
已有的制度和規(guī)定在公司層面就執(zhí)行不力
績效評估與獎懲沒有嚴格掛鉤——績效評估制度缺乏相應的“接口”支持
績效評估方法和程序不合理——不關心考核者（評估者）訓練
復雜的人際關系背景
 來自中層經理方面的難點
逃避心態(tài)——關注于通過績效評估實現(xiàn)對下屬的“控制”和“管理”，不關注“績效改進”、“輔導”等
對績效評估的認同度不高——觀念滯后——對公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用錯位，績效評估是一項十分嚴肅的組織行為
方法和技術缺乏
 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別
 績效期望的差異
 公司的績效期望
對全體員的工作績效作出評估，了解員工績效狀況
為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)
改善和提升員工個人的績效
為整個組織的績效以及組織的發(fā)展提供依據(jù)
闡述組織對全體員工的績效期望
了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議
 中層經理的績效期望
借此機會表達對下屬工作臺績效的評估 和工作的期望
了解下屬對自身的評價，以及對工作目標的看法
給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機會
了解下屬對自己、對公司的看法和建議
與下屬共同探討績效改進的方法和途徑
向下屬提供有效的建議
 下屬的績效期望
希望了解上司對自己的看法和對工作的評價
希望獲得說明困難或解釋誤會的機會
希望了解自己在公司的發(fā)展前景
希望獲得上司的幫助
加深了解自己的職責和工作目標
希望了解對自己評估的事實和依據(jù)
 中層經理在評估中的角色和作用
 績效循環(huán)
 環(huán)節(jié)I：建立績效標準
 環(huán)節(jié)II：觀察行為
 環(huán)節(jié)III：等第評定（評估）
 環(huán)節(jié)IV：績效面談
 環(huán)節(jié)V：績效輔導
二、建立績效標準
 績效標準的特征
 績效標準應是具體的、可衡量的
 績效標準是為人所知的
 績效標準是作合乎組織目標的
 績效標準是經過同意而制定的
 誰來制定績效標準
 由公司統(tǒng)一制定績效標準
 由各部門自行制定績效標準
 案例分析：“天略績效考核模式”
 中層經理如何為下屬制定績效標準
 要點一：需求分析
 要點二：事先溝通
 要點三：共同商定
 要點四：注意兩類績效標準的區(qū)別（工作目標，規(guī)范性標準）
三、績效觀察
 績效觀察的障礙
 障礙一：沒時間
 障礙二：方法不當
 障礙三：沒有抓住關鍵事件
 障礙四：沒有將工作排序
 障礙五：沒有及時記錄
 如何進行績效觀察步驟
 第一步：收集哪些信息
 第二步：從哪里收集信息
 第三步：記錄什么？
 績效觀察的方法
 關鍵事件法
 工作日志
 排序法
四、如何進行等第評定
 評估≠等第評定
 《績效評估表》分析
 等第評定中常見的誤區(qū)
 誤區(qū)一：仁慈或嚴厲
 誤區(qū)二：集中趨勢的誤區(qū)
 誤區(qū)三：光環(huán)效應
 誤區(qū)四：近期效應
 誤區(qū)五：自以為很公正
 誤區(qū)六：盲目的性格理論
 如何克服評定中的誤區(qū)
 事先的溝通
 評估與績效有關的方面
 公開、公平、公正
五、績效面談
 面談準備
 在面談之前，讓下屬準備些什么？
讓下屬回顧績效標準
讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標準）
分析得失的內在原因（而不是外在原因）
提出具體的、可行的績效改進要點，并制訂具體的措施和方法
理清事實
 在面談之前，中層經理應準備些什么？
回顧績效標準和期望
收集相關資料
評分
準備面談提綱
時間、地點安排
 面談策略的選擇
 績效面談過程
 步驟Ｉ：陳述面談目的
 步驟Ⅱ：下屬自我評估
 步驟Ⅲ：向下屬告知評估結果
 步驟Ⅳ：商討下屬不同意的方面
 步驟Ⅴ：商討績效改進計劃
 負面反饋技術
 績效不彰的下屬，一般都有以下防衛(wèi)反應
抗拒
攻擊
找借口
委屈
檢討
不作聲
攀比
回避問題，強調與上司的關系
避重就輕
 消除防衛(wèi)反應的方法
方法Ｉ：注重平時的績效
方法Ⅱ：多給正面反饋
方法Ⅲ：“夾心面包”式反饋