第一單元：深化國企改革對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)提出的挑戰(zhàn)

1.十八屆三中全會后深化國企改革政策解讀

2.發(fā)展混合所有制對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求

3.國企監(jiān)管方式改革對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的影響

4.集團(tuán)化發(fā)展對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求

5.提高經(jīng)營效率對國有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求

6.優(yōu)化治理機(jī)制是國有企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力

第二單元：公司治理模式與最佳實(shí)踐

1.世界上主要的公司治理模式與對比

2.新加坡淡馬錫的公司治理方式

3.中國上市公司的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范

第三單元：混合所有制企業(yè)公司治理的難點(diǎn)和破局

1.國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

3.跨國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

4.股權(quán)基金治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

5.現(xiàn)有混合所有制企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

6.發(fā)展混合所有制過程中的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)

第四單元：國有企業(yè)集團(tuán)治理建設(shè)的難點(diǎn)與破局

1.母子公司治理與單體企業(yè)治理的差異

2.國有企業(yè)新三會與老三會的關(guān)系

3.公司治理機(jī)制與集團(tuán)管控的關(guān)系

4.國有企業(yè)集團(tuán)的整體治理框架

5.國有企業(yè)集團(tuán)的外部治理機(jī)制

6.國有企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部治理機(jī)制

第五單元：深化國企改革下的國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制設(shè)計(jì)

1.國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理建設(shè)的原則：協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡

2.國企監(jiān)管方式改革后的國有企業(yè)治理優(yōu)化要點(diǎn)

3.深化國企改革中的新三會與老三會的運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)要點(diǎn)

4.發(fā)展混合所有制過程中的公司治理規(guī)劃要點(diǎn)

5.實(shí)現(xiàn)混合所有制后的公司治理建設(shè)要點(diǎn)

6.國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)子公司治理設(shè)計(jì)要點(diǎn)

第六單元：發(fā)揮董事會在國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理中的作用

1.價(jià)值型董事會的定位與職責(zé)

2.董事會的成員結(jié)構(gòu)優(yōu)化與績效評價(jià)

3.董事會專業(yè)委員會的運(yùn)行機(jī)制

4.保持和發(fā)揮發(fā)揮獨(dú)立董事的獨(dú)立性

5.學(xué)習(xí)型董事會建設(shè)——董事會決策能力的提升

6.理順董事會與母公司總部管控的法理關(guān)系

第七單元：發(fā)揮監(jiān)事會在國有/混合所有制企業(yè)集團(tuán)治理中的作用

1.監(jiān)事會機(jī)制建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)

2.完善國有/混合所有制企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督機(jī)制

3.厘清監(jiān)事會與內(nèi)外部審計(jì)部門的關(guān)系

4.加強(qiáng)監(jiān)事會和獨(dú)立董事監(jiān)督功能互補(bǔ)

5.外派子公司董事、監(jiān)事和高管的管理

6.完善內(nèi)部控制和預(yù)算管理制度

第八單元：發(fā)揮經(jīng)理層在國有企業(yè)集團(tuán)治理的作用

1.健立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用

2.國有企業(yè)經(jīng)理制度建設(shè)的三個(gè)階段

3.建立國有企業(yè)集團(tuán)管理者能上能下的市場化選聘機(jī)制

4.完善國有企業(yè)集團(tuán)能增能減的薪酬與長效激勵(lì)機(jī)制

5.規(guī)范國有企業(yè)集團(tuán)職務(wù)消費(fèi)和業(yè)務(wù)消費(fèi)等約束機(jī)制

6.加強(qiáng)子公司經(jīng)營者繼任管理

本課程針對國有企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向混合所有制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、不同股東的治理偏好、集團(tuán)治理的多層次性、國有資產(chǎn)監(jiān)管方式轉(zhuǎn)型等實(shí)際情況，借鑒國際上主要公司治理方式和國內(nèi)公司已有的混合所有制企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)，幫助國有企業(yè)集團(tuán)了解集團(tuán)公司治理的發(fā)展趨勢和最佳實(shí)踐，掌握在發(fā)展混合所有制過程中的治理規(guī)劃方法、實(shí)現(xiàn)混合所有制之后的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化路徑以及公司治理轉(zhuǎn)型過渡階段的變革管理，找到解決國有企業(yè)普遍存在的董事會決策效率低、監(jiān)事會虛設(shè)、內(nèi)部人控制、管理者與企業(yè)目標(biāo)錯(cuò)位……等癥結(jié)的有效方法，尤其是探索實(shí)現(xiàn)公有資本與非公資本在公司治理方面取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)混合所有制下公司治理改革的平穩(wěn)過渡，真正獲取改革紅利。

作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，國有企業(yè)集團(tuán)得到了蓬勃發(fā)展。然而，國有企業(yè)集團(tuán)的重要地位與治理效率低下之間長期存在著矛盾。以往的國有企業(yè)股份制改造過程中大部分沒有從根本上建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，影響了國有企業(yè)集團(tuán)自身的市場化決策效率、經(jīng)營者的經(jīng)營積極性、參與國際市場競爭的競爭力。隨著十八屆三中全會上深化國企改革目標(biāo)的確定、2014年“兩會”后混合所有制的加速發(fā)展，完善國有企業(yè)集團(tuán)治理已經(jīng)提升到國家經(jīng)濟(jì)體制改革高度。但是，國有企業(yè)集團(tuán)原有的治理結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程、混合所有制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的探索性以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多層次治理問題的內(nèi)在復(fù)雜性，決定了未來的深化國企改革下的國有企業(yè)集團(tuán)或者混合所有制企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)不能簡單地照搬民營企業(yè)集團(tuán)、國際企業(yè)集團(tuán)以及單體企業(yè)的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。