第一單元：深化國企改革對國有企業(yè)集團整體競爭力的新挑戰(zhàn)

1.十八屆三中全會提出的深化國企改革政策解讀

2.改革元年兩會后的深化國企改革實施舉措

3.深化國企改革對國有企業(yè)集團的深刻影響

4.深化國企改革對國有企業(yè)集團管控的新要求

5.國有企業(yè)集團管控建設新趨勢

6.管控轉(zhuǎn)型是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的組織保障

第二單元：國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

1.集團管控的含義和目標

2.國有企業(yè)集團管控案例

3.國有企業(yè)集團不同區(qū)域之間的協(xié)同效應

4.國有企業(yè)集團同地域不同業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應

5.國有企業(yè)集團不同地域不同業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應

6.國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

第三單元：國有企業(yè)集團管控模式定位

1.集團管控模式一般的類型劃分

2.國有企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素

3.國有企業(yè)集團各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略地位與資源相關(guān)度

4.國有企業(yè)集團各業(yè)務板塊的發(fā)展階段與管理成熟度

5.國有企業(yè)集團各業(yè)務板塊的管控模式選擇

6.國有企業(yè)集團實用主義：柔性管控模式

第四單元：國有企業(yè)集團價值型總部建設

1.國有企業(yè)集團總部管控組織中常見的問題

2.各業(yè)務板塊與集團總部之間的母合增值與風險控制

3.集團總部功能定位

4.總部組織結(jié)構(gòu)設計

5.總部管控能力建設

6.總部團隊專業(yè)化配置

第五單元：戰(zhàn)略導向型集團管控體系建設

1.戰(zhàn)略導向型集團管控體系建設總體框架

2.集團管控的終極目標--戰(zhàn)略實現(xiàn)

3.集團多層次治理結(jié)構(gòu)設計

4.集團管控流程與制度體系輸出

5.集團內(nèi)部市場交易體系建設

6.集團管控信息與文化建設

第六單元：國有企業(yè)集團業(yè)績伙伴型人力資源管控建設

1.國有企業(yè)集團人力資源管控的常見問題

2.國有企業(yè)集團人力資源管控的協(xié)同效應與母合價值

3.國有企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略澄清

4.業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位

5.人才盤點與人才供應鏈建設

6.領(lǐng)導梯隊與總部/子公司經(jīng)營者繼任管理

7.業(yè)績梯隊與績效管理

8.薪酬管理與中長期激勵

9.外派人員的管理與激勵

第七單元：國有企業(yè)集團價值創(chuàng)造型財務管控建設

1.國有企業(yè)集團財務管控的協(xié)同效應與母合價值

2.國有企業(yè)集團財務戰(zhàn)略澄清

3.公司價值型財務組織與管控職能定位

4.集團融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理

5.集團全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理

6.跨層次全面預算管理與成本管理

7.全面風險管理與內(nèi)部控制

8.基于公司價值的分子公司經(jīng)營績效管理

第八單元：國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型變革管理

1.集團管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題

2.頂層設計與基層創(chuàng)新互動

3.變革領(lǐng)導與新生力量結(jié)合

4.系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破兼顧

5.愿景宣傳與技能提升并進

6.集團管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型

十八屆三中全會提出深化國企改革后，從大型央企到地方國企，從上海到深圳，國有企業(yè)正經(jīng)歷著實現(xiàn)混合所有制、完善治理結(jié)構(gòu)、健全企業(yè)制度、促進產(chǎn)融結(jié)合、市場化用人機制和激勵機制改革等系列深刻的變革，2014年兩會更是吹響了改革元年的號角。本課程引導國有企業(yè)集團系統(tǒng)思考如何通過體制和機制優(yōu)化進一步提升集團整體競爭力，以戰(zhàn)略實現(xiàn)為牽引，以管控轉(zhuǎn)型為依托，以人力資源管控和財務管控為切入點，建立符合市場規(guī)律、經(jīng)營決策高效的新型企業(yè)集團。本課程分為五個部分：首先，基于深化國企改革政策對國有企業(yè)集團提出的要求和挑戰(zhàn)分析，以及按照市場在資源配置中起決定性作用的原則對國有企業(yè)集團不同業(yè)務板塊內(nèi)部和不同業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應創(chuàng)造的討論，提出以戰(zhàn)略為導向的集團管控轉(zhuǎn)型對國有企業(yè)集團體制和機制轉(zhuǎn)型的重要性；其次，通過對國有企業(yè)集團各業(yè)務板塊戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展成熟度的討論，提出國有企業(yè)集團務實而創(chuàng)新的集團柔性管控模式，以此引導總部、業(yè)務板塊和分子公司管理者正確理解在新的體制下自身在集團管控中的角色定位；其三，聚焦價值型總部和柔性管控體系建設等焦點問題，深入淺出地進行集團管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實務分享，使各級管理者在母合價值的挖掘中厘清國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；隨后，以國有企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)對業(yè)績伙伴型人力資源管控和公司價值導向型財務管控的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了國有企業(yè)集團人力資源和財務管理職能在價值服務、共享平臺和風險控制等方面價值創(chuàng)造能力提升的整體框架；最后，從頂層設計與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破等方面進行國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗分享，使各級管理者明確自身的變革管理責任和角色。