第一單元：新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)整體競爭力的新挑戰(zhàn)

1.三中全會(huì)后新政策對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的影響與應(yīng)對(duì)策略

2.行業(yè)內(nèi)競爭趨勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的影響與應(yīng)對(duì)策略

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)管控的新要求

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)跨地域多元化發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控建設(shè)趨勢(shì)

6.創(chuàng)造集團(tuán)層利潤是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要戰(zhàn)略舉措

第二單元：新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性

1.集團(tuán)管控的含義和目標(biāo)

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控案例

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)跨地域開發(fā)項(xiàng)目之間的協(xié)同效應(yīng)

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)不同細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)與綜合服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)

6.新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性

第三單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式定位

1.集團(tuán)管控模式一般的類型劃分

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊的管理成熟度

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

6.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)用主義：柔性管控模式

第四單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值型總部建設(shè)

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控中常見的總部管控組織問題

2.房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)控制

3.綜合服務(wù)業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)控制

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)總部功能定位

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

6.總部管控能力建設(shè)與團(tuán)隊(duì)專業(yè)化配置

第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)總體框架

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控的終極目標(biāo)--戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)多層次治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4.集團(tuán)管控流程與制度體系輸出

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)交易體系建設(shè)

6.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)與文化建設(shè)

第六單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績伙伴型人力資源管控建設(shè)

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)常見的人力資源管控問題

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價(jià)值

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略澄清

4.業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位

5.人才盤點(diǎn)與人才供應(yīng)鏈建設(shè)

6.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)與總部/子公司經(jīng)營者繼任管理

7.業(yè)績梯隊(duì)與戰(zhàn)略績效管理

8.薪酬管理與中長期激勵(lì)

9.外派人員的管理與激勵(lì)

第七單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管控建設(shè)

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價(jià)值

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略澄清

3.公司價(jià)值型財(cái)務(wù)組織與管控職能定位

4.集團(tuán)融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理

5.集團(tuán)全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理

6.跨層次全面預(yù)算管理與成本管理

7.全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

8.基于公司價(jià)值的分子公司經(jīng)營績效管理

第八單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型變革管理

1.集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題

2.頂層設(shè)計(jì)與基層創(chuàng)新互動(dòng)

3.變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合

4.系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破兼顧

5.愿景宣傳與技能提升并進(jìn)

6.集團(tuán)管控對(duì)管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型

本課程從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)面對(duì)國家從行政調(diào)控到土地、房產(chǎn)稅、金融等長效機(jī)制引發(fā)的區(qū)域市場(chǎng)分極、細(xì)分市場(chǎng)不確定、行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈下的戰(zhàn)略創(chuàng)新出發(fā)，引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)整體競爭力進(jìn)行系統(tǒng)思考，幫助房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為牽引，以管控轉(zhuǎn)型為依托，以人力資源管控和財(cái)務(wù)管控為切入點(diǎn)，提高集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力和持續(xù)贏利能力。本課程分為五個(gè)部分：首先，基于對(duì)外部宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)帶來的影響分析，以及對(duì)集團(tuán)內(nèi)部不同項(xiàng)目和不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的討論，提出房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性；其次，通過對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展成熟度的討論，提出房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)務(wù)實(shí)而創(chuàng)新的集團(tuán)柔性管控模式，以此引導(dǎo)總部、業(yè)務(wù)板塊和分子公司管理者正確理解自身在集團(tuán)管控中的角色定位；其三，聚焦價(jià)值型總部和柔性管控體系建設(shè)等焦點(diǎn)問題，深入淺出地進(jìn)行集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實(shí)務(wù)分享，使各級(jí)管理者在母合價(jià)值的挖掘中厘清房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；隨后，以房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績伙伴型人力資源管控和公司價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管控的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源和財(cái)務(wù)管理職能在價(jià)值服務(wù)、共享平臺(tái)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面價(jià)值創(chuàng)造能力提升的整體框架；最后，從頂層設(shè)計(jì)與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破等方面進(jìn)行集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享，使各級(jí)管理者明確自身的變革管理責(zé)任和角色