《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》課程詳情
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企業(yè)必須依照聯(lián)邦分權(quán)制的原則，盡可能整合所有的活動(dòng)，將企業(yè)活動(dòng)組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場(chǎng)和產(chǎn)品，同時(shí)也自負(fù)盈虧。不可能采用這個(gè)原則的組織，則必須采取職能分權(quán)制的原則，設(shè)立整合的單位，為企業(yè)流程中最主要的階段，負(fù)起最大的責(zé)任。
----《管理的實(shí)踐》（美）彼得.德魯克
隨著企業(yè)市場(chǎng)及產(chǎn)品的擴(kuò)張，采用何種組織模式，“管理大師中的大師” 彼得.德魯克早就有先見之明。在當(dāng)今“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，建立產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部模式的“產(chǎn)品事業(yè)”組織顯得更為重要，這樣才能建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)品為核心的自主經(jīng)營和高效運(yùn)作機(jī)制。
另一方面，面對(duì)日趨激烈的競爭，企業(yè)唯有通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才能生存和發(fā)展，而產(chǎn)品創(chuàng)新的根本在于核心技術(shù)平臺(tái)，所以建立推動(dòng)產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)組織平臺(tái)成為企業(yè)組織體系的重中之重。
可以說，產(chǎn)品線和研發(fā)組織是企業(yè)最核心的組織平臺(tái)。如下圖：


作為業(yè)界最佳實(shí)踐的IPD體系，不僅是一種研發(fā)管理模式及體系（狹義IPD），也是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理模式及體系（廣義IPD）。
支撐IPD體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵是建立組織保障體系，即產(chǎn)品線及研發(fā)組織體系，這是一種以產(chǎn)品線（含非獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部）為主線、分層扁平化、授權(quán)擴(kuò)張的組織模式，


課程大綱（詳細(xì)版）
1. 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式
1.1. 產(chǎn)品管理和運(yùn)作模式
1.1.1. 產(chǎn)品管理的概念
1.1.2. 產(chǎn)品管理的“三層模式”：公司層、業(yè)務(wù)單位（產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部）層、產(chǎn)品層
1.1.3. 產(chǎn)品管理的“三段模式”：戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理
1.2. 基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式
1.2.1. 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）首先是一套高效的研發(fā)管理體系
1.2.2. IPD也是一種卓越的產(chǎn)品經(jīng)營管理模式
1.2.3. IPD體系在企業(yè)整體管理體系中的位置
1.2.4. 為什么要實(shí)施IPD？
1.2.5. 狹義IPD與廣義IPD的區(qū)別
1.2.6. IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團(tuán)隊(duì)組織框架
1.2.7. 產(chǎn)品線及研發(fā)職能組織框架、示例
1.2.8. 跨部門團(tuán)隊(duì)組織框架、示例
1.3. 產(chǎn)品線組織模式
1.3.1. 產(chǎn)品線的定義
1.3.2. 產(chǎn)品線的劃分原則及方法
1.3.3. 產(chǎn)品線組織的構(gòu)成
1.3.4. 產(chǎn)品線組織模式與獨(dú)立事業(yè)部模式的比較
1.3.5. 舉例：弱產(chǎn)品線組織模式
1.3.6. 舉例：強(qiáng)產(chǎn)品線組織模式
1.3.7. 研討：我們公司采用哪一種產(chǎn)品線組織模式？
1.4. 研發(fā)組織模式
1.4.1. 研發(fā)（R&D）的定義
1.4.2. 產(chǎn)品包（Offering）和跨部門研發(fā)活動(dòng)的概念
1.4.3. 研發(fā)組織和研發(fā)活動(dòng)的關(guān)系
1.4.4. 按活動(dòng)劃分研發(fā)活動(dòng)：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品預(yù)研、技術(shù)研發(fā)
1.4.5. 按產(chǎn)品劃分研發(fā)活動(dòng)：產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線內(nèi)部的、跨產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線的、新領(lǐng)域的
1.4.6. 按專業(yè)劃分研發(fā)活動(dòng)：如硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、測(cè)試、工業(yè)設(shè)計(jì)等
1.4.7. 按職能管理劃分研發(fā)活動(dòng)：規(guī)劃管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、合作管理等
1.4.8. 多家公司研發(fā)組織結(jié)構(gòu)舉例
1.4.9. 如何結(jié)合以上劃分和企業(yè)實(shí)際，分析和選擇合適的研發(fā)組織模式？
2. 產(chǎn)品線職能組織設(shè)計(jì)
2.1. 產(chǎn)品線主管
2.1.1. 產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人（如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理）
2.1.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的定位及職責(zé)
2.1.3. 如何發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的作用
2.2. 產(chǎn)品線市場(chǎng)（Marketing）組織
2.2.1. 市場(chǎng)（Marketing）部門的典型職責(zé)
2.2.2. 市場(chǎng)與行銷、銷售的區(qū)別
2.2.3. 公司級(jí)市場(chǎng)部職責(zé)
2.2.4. 產(chǎn)品線市場(chǎng)部的定位與職責(zé)
2.2.5. 舉例：某公司產(chǎn)品線市場(chǎng)部的構(gòu)成
2.2.6. 研討：我們公司產(chǎn)品線市場(chǎng)部如何設(shè)計(jì)？
2.3. 產(chǎn)品線研發(fā)組織
2.3.1. 集中式研發(fā)與分布式研發(fā)的比較
2.3.2. 產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)組織
2.3.3. 產(chǎn)品線技術(shù)開發(fā)組織
2.3.4. 產(chǎn)品線預(yù)研組織
2.3.5. 研討：我們公司產(chǎn)品線研發(fā)組織如何設(shè)立？
2.4. 產(chǎn)品線職能管理組織
2.4.1. 產(chǎn)品線運(yùn)作管理部門
2.4.2. 產(chǎn)品線質(zhì)量及成本管理部門
2.4.3. 產(chǎn)品線項(xiàng)目管理部門
2.5. 產(chǎn)品線組織與其它組織平臺(tái)/部門的關(guān)系
2.5.1. 與中央研發(fā)組織平臺(tái)的關(guān)系
2.5.2. 與銷售及服務(wù)組織平臺(tái)的關(guān)系
2.5.3. 與供應(yīng)鏈組織平臺(tái)的關(guān)系
2.5.4. 與人力資源管理部門的關(guān)系
2.5.5. 與財(cái)務(wù)管理部門的關(guān)系
2.5.6. 與運(yùn)營管理部門的關(guān)系
3. 研發(fā)職能組織設(shè)計(jì)
3.1. 研發(fā)活動(dòng)的劃分及組織設(shè)置方式
3.1.1. 四類研發(fā)活動(dòng)的比較
3.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)（PD）職能組織設(shè)置方式
3.1.3. 技術(shù)開發(fā)（TD）職能組織設(shè)置方式
3.1.4. 預(yù)研（PR/TR）職能組織設(shè)置方式
3.2. 研發(fā)專業(yè)部門的劃分方式
3.2.1. 按專業(yè)劃分
3.2.2. 按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分
3.2.3. 探討：我們公司研發(fā)專業(yè)部門如何劃分？
3.3. 研發(fā)項(xiàng)目組織的類型
3.3.1. 職能型
3.3.2. 項(xiàng)目型
3.3.3. 矩陣型（輕度、平衡、重度）
3.3.4. 研討：我們公司采用哪種類型？
3.4. 中央研發(fā)平臺(tái)組織
3.4.1. 中央研發(fā)平臺(tái)組織類型（弱平臺(tái)、強(qiáng)平臺(tái)）
3.4.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織
3.4.3. 共用技術(shù)平臺(tái)組織
3.4.4. 共用工程技術(shù)平臺(tái)組織
3.4.5. 技術(shù)/架構(gòu)規(guī)劃及管理部門
3.4.6. 研討：我們公司研發(fā)中央平臺(tái)組織如何設(shè)置？
4. 跨部門團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)
4.1. 基于IPD的公司整體跨部門的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)
4.2. IRB（公司級(jí)投資評(píng)審委員會(huì)）、C-PMT(公司級(jí)組合管理團(tuán)隊(duì))運(yùn)作
4.2.1. IRB角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.2.2. C-PMT角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.3. 產(chǎn)品線跨部門的團(tuán)隊(duì)
4.3.1. 產(chǎn)品線跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式
4.3.2. 產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)范
4.3.3. 產(chǎn)品線PMT/RMT（組合管理團(tuán)隊(duì)/需求管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)范
4.3.4. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)范
4.3.5. TDT（技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.3.6. LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.4. 跨部門技術(shù)團(tuán)隊(duì)
4.4.1. ITMT（集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.4.2. TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.4.3. TMG（技術(shù)管理小組）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制
4.4.4. 研討：我們公司產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團(tuán)隊(duì)如何設(shè)置？
5. 產(chǎn)品線和研發(fā)組織運(yùn)作
5.1. 產(chǎn)品線經(jīng)營思想
5.2. 案例一：HW公司產(chǎn)品線實(shí)體組織變革
5.2.1. 變革的背景
5.2.2. 產(chǎn)品線實(shí)體組織變革
5.2.3. 產(chǎn)品線運(yùn)作的原則
5.3. 案例二：Y公司產(chǎn)品線和研發(fā)組織調(diào)整
5.3.1. 困惑：研發(fā)為何越來越累？開發(fā)的新產(chǎn)品為何絕大部分不成功？
5.3.2. 建立基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織平臺(tái)
5.3.3. 市場(chǎng)及產(chǎn)品中心組織設(shè)計(jì)
5.3.4. 研發(fā)中心組織設(shè)計(jì)
5.3.5. 分享：產(chǎn)品線和研發(fā)中心組織設(shè)計(jì)的得失
5.4. 案例三：T公司產(chǎn)品線經(jīng)營變革
5.4.1. 高層分工和部門化經(jīng)營的困境
5.4.2. 產(chǎn)品線如何劃分
5.4.3. 產(chǎn)品線組織、研發(fā)組織設(shè)計(jì)，產(chǎn)品開發(fā)部門劃到產(chǎn)品線，還是研發(fā)中心？利弊與選擇？
5.4.4. 產(chǎn)品線與研發(fā)中心、供應(yīng)鏈中心等資源平臺(tái)的配合問題
5.4.5. 跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT如何有效設(shè)計(jì)和運(yùn)行？
5.4.6. 分享：產(chǎn)品線、研發(fā)中心的定位和運(yùn)作關(guān)系
5.5. 案例四：F公司研發(fā)及產(chǎn)品線組織演變
5.5.1. 專業(yè)部門與產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理配合模式
5.5.2. 產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品部、跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式
5.5.3. 產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預(yù)研組織劃分模式
5.5.4. 產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線組織、產(chǎn)品開發(fā)組織、技術(shù)平臺(tái)、創(chuàng)新研究平臺(tái)的系統(tǒng)模式
5.5.5. 經(jīng)驗(yàn)分享：全新的產(chǎn)品（中式洗碗機(jī)）如何通過研發(fā)及產(chǎn)品線組織平臺(tái)孵化、產(chǎn)業(yè)化
5.6. 產(chǎn)品線經(jīng)營目標(biāo)及考核機(jī)制
5.7. 基于產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)運(yùn)行和分配機(jī)制
5.8. 研討：我們公司產(chǎn)品線及研發(fā)組織應(yīng)如何調(diào)整？如何演進(jìn)？

《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》培訓(xùn)受眾
董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、產(chǎn)品副總、研發(fā)副總、營銷副總、人力資源副總/總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、市場(chǎng)部主管、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)主管、技術(shù)經(jīng)理、流程管理主管、企管人員等。

《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》課程目的
在“產(chǎn)品為王”、“創(chuàng)新制勝”時(shí)代，通過一堂課：
Ø 掌握科技制造型企業(yè)最核心的組織（即產(chǎn)品線和研發(fā)組織）設(shè)計(jì)的原理、模式和方法！
Ø 在企業(yè)經(jīng)營和創(chuàng)新中，如何解決跨部門壁壘的頑癥！
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品管理的概念和思想，產(chǎn)品線（PL，Product Line，含非獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部）應(yīng)該如何定位？產(chǎn)品線主管（如產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等）的角色及職責(zé)是什么？
如何劃分和定義產(chǎn)品線（PL，Product Line）和子產(chǎn)品線（Sub-PL）？
理解基于IPD（業(yè)界最佳的產(chǎn)品及研發(fā)管理體系）中的產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式；
產(chǎn)品線應(yīng)該包括哪些實(shí)體組織？市場(chǎng)（Marketing）、研發(fā)、銷售、制造、服務(wù)等部門及崗位，哪些放到產(chǎn)品線，哪些整合為資源中心/平臺(tái)？如何平衡自主經(jīng)營和資源共享的矛盾？
如何理清楚產(chǎn)品線與資源中心/部門（如研發(fā)中心、供應(yīng)鏈部門）的關(guān)系？如何處理產(chǎn)品線與職能管理部門（如人力資源部、財(cái)務(wù)部）的關(guān)系？
研發(fā)組織設(shè)計(jì)中，產(chǎn)品開發(fā)（PD）、技術(shù)開發(fā)(TD)、產(chǎn)品預(yù)研（PR）、技術(shù)預(yù)研(TR)四類基本活動(dòng)如何劃分？如何設(shè)置部門及崗位？
在產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部與研發(fā)中心之間，哪些研發(fā)部門放在產(chǎn)品線？哪些放在研發(fā)中心？如何考慮各種方案的利弊、應(yīng)對(duì)措施和選擇？
在研發(fā)中心內(nèi)部部門設(shè)置時(shí)，按產(chǎn)品劃分，還是按專業(yè)劃分？如何平衡？
如何在研發(fā)組織設(shè)計(jì)上，貫徹技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離的原則？
研發(fā)中央平臺(tái)組織（通常稱為技術(shù)研究院，含技術(shù)/平臺(tái)部門、預(yù)研部門等）如何定位和設(shè)計(jì)？如何與產(chǎn)品線、研發(fā)中心協(xié)同配合？
掌握產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團(tuán)隊(duì)（經(jīng)營決策團(tuán)隊(duì)、技術(shù)決策團(tuán)隊(duì)、規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT、生命周期管理團(tuán)隊(duì)LMT等）的設(shè)計(jì)方法和跨部門運(yùn)作要點(diǎn)；
了解市場(chǎng)（Marketing）組織的定位及設(shè)計(jì)方法；
學(xué)習(xí)華為集團(tuán)、華為手機(jī)公司、方太集團(tuán)、三一重工集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團(tuán)、英威騰科技、APPLE公司等領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計(jì)及運(yùn)作方面的成功經(jīng)驗(yàn)。



《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》所屬專題
企業(yè)變革管理、產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)、產(chǎn)品中試管理培訓(xùn)、組織領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、研發(fā)成本管理、研發(fā)質(zhì)量管理、

《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》授課培訓(xùn)師簡介

《產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革》報(bào)名服務(wù)流程

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