《《整體績效考核》總裁與中層輔導班》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 競爭本質：由單純的空間成本競爭變?yōu)橐詴r間利潤為主的混合競爭
管理支持：企業(yè)必須改變個體效率最大化的管理模式與考核機制，追求整體效率
與流程鏈接 ——“擠出”企業(yè)時間利潤 ，縮短周期、減少庫存、消滅過程停滯
◆為什么有規(guī)模沒利潤？協(xié)調成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業(yè)走向成長“終點”：訂單增長帶來的利潤，規(guī)模效益帶來的實際生產(chǎn)成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預防成本（保證交貨期和品質所花的錢）抵消掉。
◆為什么庫存很高，但就沒有客戶要的那個貨？為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個人爭利的游戲，但是當每個人都從對自己最有利的角度出發(fā)的時候，結果誰都得不到好處，最終導致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。

在提升績效上，中國企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導向，加班加點，用最好機器和生產(chǎn)線；第二，考核導向，加大獎懲，導致車間/部門/工段各自為政的結構性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績效持續(xù)改善的根源。我們須實施整體績效戰(zhàn)略，從兩個層面系統(tǒng)推進，第一，建立基于企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀和改善過程的，在整體利益最大化下實現(xiàn)內部競爭的業(yè)績考核機制，讓生產(chǎn)和業(yè)務各級主管成為主動實施考核；第二，在精益考核方式驅動下，逐步建立以流程為核心的自動改善的精益生產(chǎn)方式。

◆績效考核的直接作用是首先推進生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎”，這是最大的錯誤。

◆“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴重阻礙了精益模式的推進，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設計原點，制定一套既能應用每個人利己主義的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業(yè)績效上必須突破的瓶頸。

第一模塊：破解績效盲區(qū)——改變錯誤績效思維，深度找出績效浪費和改善空間
◆咨詢要點：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置妫�找出隱形績效浪費，以對改善成果的再分配來達成全體改變共識。

►第一步，實利主義：績效結果——缺少財務思維，績效只會無的放矢
►第二步，問題主義：績效表征——隱藏企業(yè)問題，績效只會積重難返
►第三步，過程主義：績效來源——失去過程控制，績效只會受制于人
►第四步，現(xiàn)場主義：績效思考——沒有思考路徑，績效只會坐而論道

第二模塊：奠定績效基礎——建立人才基礎，改變中高層錯誤的管理思維與習慣
◆咨詢要點： 績效考核的導入不在制度，而在變化，難點不在體系，而在人心，真正的變革必須建立在企業(yè)實踐基礎上，而不是用成形方案套用，行動教育思維，思考影響行動，以訓練而非培訓方式才能實現(xiàn)真正變革

►第一步，思想上要改變：準時化與自動化——豐田的兩根支柱
►第二步，組織上要試點：周度運營、制度孵化——建立管理閉環(huán)
►第三步，激勵上要共贏：信息激勵、即時激勵——建立個體責任

第三模塊：月度流程績效——先方法，后利益，建立流程改進為目標的月績效體系
◆咨詢要點：每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情，但爭取利益背后的行動是導致?lián)p害公司利益還是促進公司利益，這是績效指標和考核機制設計的事情，必須通過機制把個人利益與公司利益統(tǒng)一起來。
杜邦財務體系+豐田外部客戶——整體績效的二個原則

►第一步：打破企業(yè)內部圍墻，打破局部利益為中心的指標模式
►第二步：問題在崗位，答案在流程——尋找流程瓶頸
►第三步：轉變視角，建立總經(jīng)理視角下的整體績效觀
►第四步：建立以流程為基礎的五大戰(zhàn)略指標結構，現(xiàn)場模擬

第四模塊：年度戰(zhàn)略績效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標為核心的年考核體系
◆咨詢要點：平衡計分卡提供了非常好的戰(zhàn)略實施工作，但由于過于復雜和中國企業(yè)管理現(xiàn)狀不符，往往無法實施，世界級的優(yōu)秀方法必須與本土實際結合 ，維新PTI考核法是優(yōu)化和簡化的平衡計分工具

►第一步：由被迫接受到主動參與——進行戰(zhàn)略提案，匯總戰(zhàn)略共識
►第二步：由守珠待兔到按圖索驥——制訂戰(zhàn)略地圖，明確成功路頸
►第三步：由各自為政到眾志成誠——實施PTI考核，利潤客戶兼破
►第四步：由應付工作到實現(xiàn)事業(yè)——制訂個人夢想，個人公司協(xié)同

第一天 14：00-17：00
◆突破難點：沒有指標，事事老板操心，有了指標，往往追求局部，老板忙于協(xié)同�？冃е笜嗽O定是以企業(yè)具備管理基礎為前提的，否則績效考核的導入正如索尼前執(zhí)行董事所講：“績效主義毀了索尼”

第二天 09：00-12：00
◆突破難點：企業(yè)績效最大化衡量并非部門績效之和，而是部門之間的銜接；月度績效不是年度戰(zhàn)略的分解，而是落實，企業(yè)須從流程中尋找改進指標，而不是對年度簡單的數(shù)學分解。月度績效要推進企業(yè)由縱向的組織分割為橫向的流程連接。

第二天 14：00-17：00
◆突破難點：為什么同樣一個人在這個企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因為不同的做事文化和做事方法已經(jīng)爭吵的不可開交，背后只有兩個字：利益

《《整體績效考核》總裁與中層輔導班》所屬分類
人力資源

《《整體績效考核》總裁與中層輔導班》所屬專題
績效考核與員工績效輔導、

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