《企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 打通從戰(zhàn)略到全面落地的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制》課程詳情
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一家企業(yè)的發(fā)展過程，就是和以上七大問題斗爭(zhēng)的過程：
（以下是通過近五年采取類似方法論獲得有效增長(zhǎng)的四大企業(yè)案例）
�？低暎喊卜李I(lǐng)域成為全球第一
變革成績(jī)：五年時(shí)間從107.46億增長(zhǎng)至420億，成為全球行業(yè)第一的安防企業(yè)。
變革過程：近五年持續(xù)深度學(xué)習(xí)華為，從戰(zhàn)略、研發(fā)、組織績(jī)效、業(yè)務(wù)流程再造等方面全面引入華為公司前高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度服務(wù)，被華為高管評(píng)價(jià)為最像華為的非華為公司。
雙胞胎：亞洲豬飼料行業(yè)排名第一
變革成績(jī)：近三年從330億逆勢(shì)增長(zhǎng)至506億，成為亞洲豬飼料行業(yè)排名第一。
變革過程：2016年開始與喬諾商學(xué)院深度合作。2016年提出3331的激勵(lì)制度，，2017年采用DSTE流程重新梳理公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理體系，參考華為干部管理機(jī)制啟動(dòng)全新雙胞胎干部管理機(jī)制，激發(fā)組織活力。
德邦物流：公路零擔(dān)快運(yùn)領(lǐng)域國內(nèi)第一
變革成績(jī)：近五年從86億增長(zhǎng)至203.5億，成為物流行業(yè)跑得最快的一匹黑馬。
變革過程：董事長(zhǎng)最為敬佩的企業(yè)家就是任正非，近五年每年投入銷售收入的2%在咨詢服務(wù)上，2017年通過喬諾商學(xué)院全面引入華為公司戰(zhàn)略、財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷、人力資源等服務(wù)。
華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)：出貨量超越蘋果成為世界第二
變革成績(jī)：十年時(shí)間，年銷售收入從35億美元增長(zhǎng)至520億美元，年出貨量達(dá)到2億部，第二季度超越蘋果成為世界第二，品牌也進(jìn)入Brand Z第48位。
變革過程：余承東先生親自擔(dān)任DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程Owner，2012年制定了七大關(guān)鍵戰(zhàn)略，并在未來的五年時(shí)間里逐個(gè)落地，華為公司將這方面的成功總結(jié)為五個(gè)方面：走對(duì)路、引入明白人、流程化運(yùn)作、客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
�？低�、雙胞胎、德邦物流、華為公司通過持續(xù)的管理變革都取得了卓越的成績(jī)！
行業(yè)不同，階段不同，變革重點(diǎn)不同
但本質(zhì)上是同一個(gè)核心管理體系在發(fā)揮作用，華為公司將其命名叫
戰(zhàn)略到執(zhí)行核心包含
三天兩夜日程安排：
12月7日 09:00-21:00
第一模塊：戰(zhàn)略思維與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
1、戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
2、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略能力建設(shè)在組織上
研討一：您公司目前的市場(chǎng)洞察體系如何建設(shè)，如何通過市場(chǎng)洞察體系看清并共識(shí)哪些是機(jī)會(huì)，哪些是威脅？
3、戰(zhàn)略規(guī)劃方法與戰(zhàn)略共識(shí)過程
研討二：您企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式是如何設(shè)計(jì)的？如何基于機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新構(gòu)建新的商業(yè)模式？
郭老師 原華為公司集團(tuán)戰(zhàn)略副總裁
20年華為工作經(jīng)歷
12月8日 09:00-21:00
第二模塊：年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與BEM工具
1、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定與解碼：BEM
2、戰(zhàn)略管理執(zhí)行與監(jiān)控
研討三：您企業(yè)是如何制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃？如何改進(jìn)？
第三模塊：基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理
1、業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)互為伙伴確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
2、華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
研討四：請(qǐng)畫出您企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并指出責(zé)任中心定位及其關(guān)鍵考核指標(biāo)。如何重新定位？
3、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
研討五：您企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算與年度預(yù)算是如何生成的？如何改進(jìn)？
陳老師 原華為公司集團(tuán)副總裁
24年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)
12月9日 09:00-17:00
第四模塊：基于戰(zhàn)略的組織績(jī)效與干部管理
1、從戰(zhàn)略到組織績(jī)效
2、從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
研討六：如何把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵舉措量化為公司的各部門、各層級(jí)的關(guān)鍵考核指標(biāo)？
3、干部的選拔和淘汰
4、用人才機(jī)制牽引人才梯隊(duì)
研討七：如何建立實(shí)現(xiàn)人才輩出到人才倍出的干部管理機(jī)制？
胡老師 原華為公司集團(tuán)人力資源副總裁
18年華為工作經(jīng)歷
《企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 打通從戰(zhàn)略到全面落地的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制》培訓(xùn)受眾
董事長(zhǎng)／總裁+“營(yíng)銷+研發(fā)+戰(zhàn)略+人力資源+財(cái)經(jīng)”等核心經(jīng)營(yíng)班子
《企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 打通從戰(zhàn)略到全面落地的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制》所屬分類
綜合管理
《企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 打通從戰(zhàn)略到全面落地的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制》所屬專題
戰(zhàn)略決策、
企業(yè)重組、
戰(zhàn)略合并、
企業(yè)家培訓(xùn)、
《企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 打通從戰(zhàn)略到全面落地的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
郭老師、陳老師、胡老師
郭老師
原華為公司集團(tuán)戰(zhàn)略副總裁，20年華為工作經(jīng)歷
1996年加入華為公司，歷任集團(tuán)戰(zhàn)略副總裁（主管創(chuàng)新）、華為研發(fā)藍(lán)軍總裁（主管顛覆式風(fēng)險(xiǎn)防范）、海外重大地區(qū)部總裁/副總裁。同時(shí)，還擔(dān)任過固網(wǎng)產(chǎn)品線副總裁（主管規(guī)劃）、中國區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新和新機(jī)會(huì)突破）、歐洲區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新）、西班牙電信系統(tǒng)部副總裁。郭老師在華為公司工作20年期間，擅長(zhǎng)開疆拓土，又擅長(zhǎng)前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過前瞻的視野牽引華為公司邁向一個(gè)又一個(gè)的新高度。曾多年向華為創(chuàng)始人直接匯報(bào)，對(duì)企業(yè)家思想有獨(dú)到的理解。
陳老師
原華為公司集團(tuán)副總裁、終端公司CFO、24年華為工作經(jīng)歷
1993年加入華為公司，歷任國內(nèi)代表處負(fù)責(zé)人，東太地區(qū)部總裁（2001-2007），后作為核心高管深度參與IFS變革，任IFS變革項(xiàng)目組核心成員（2008-2011），以業(yè)務(wù)視角推動(dòng)財(cái)經(jīng)變革，后任職公司級(jí)副總裁（2012-2013），分管全球業(yè)務(wù)線財(cái)經(jīng)，2014年調(diào)任華為消費(fèi)者BG，任職首席財(cái)務(wù)官，直到2016年底從華為公司退休。
胡老師
原華為公司集團(tuán)人力資源副總裁、18年華為工作經(jīng)歷
1998年加入華為公司，歷任華為公司干部部部長(zhǎng)、服務(wù)體系全球人力資源部總裁。胡老師作為人力資源委員會(huì)（HRC）重要成員，深度參與了華為公司組織設(shè)計(jì)、干部管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等核心人力資源管理變革。胡老師深諳華為人力資源管理的精髓，也是華為人力資源管理哲學(xué)、財(cái)經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)的教學(xué)方案主要設(shè)計(jì)者。
《企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 打通從戰(zhàn)略到全面落地的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制》報(bào)名服務(wù)流程
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